Статьи о руководителях компаний: Статья Руководителями не рождаются, руководителями становятся …

Содержание

Статья Руководителями не рождаются, руководителями становятся …

Главный принцип специалиста – «я все могу сделать сам», главный принцип руководителя – сделать так, чтобы поставленные задачи эффективно выполняли подчиненные.

Следовательно, при получении должности руководителя меняется круг обязанностей, функции и даже ролей. Можно выделить пять ключевых функций руководителя:

  • Анализ деятельности и планирование.
  • Организация процесса производства.
  • Организация процессов взаимодействия и координации.
  • Стимулирование персонала.
  • Организация и осуществление контроля.

Причем, важно помнить, что функции руководителя любого уровня одинаковы, меняется лишь расстановка приоритетов, и количество времени, которое должно тратиться на реализацию данных функций.

Так, например, функция планирования, необходимая на любом уровне менеджмента, требует больше времени у топ – руководителей.

Умение планировать – это развитие перспективного видения ситуации, позволяющего учитывать возможные изменения среды и достичь такого состояния, при котором реализуются как нормативные требования, так и личные цели сотрудников.

Топ-руководителям приходится:

  • выбирать адекватную технологию производства
  • своевременно заботиться о наличии необходимых для реализации технологии ресурсов (материалов, комплектующих деталей, финансовых средств, кадров, воды, тепла, электроэнергии и т.д.)
  • выбирать оптимальную структуру управления
  • переводить все эти решения в программу действий и рассчитывать ее во времени

После разработки плана, вниз спускаются задачи по организации собственно самого процесса работы. И здесь уже ключевая роль у руководителей среднего звена, которые должны организовать работу доверенных им подразделений, спланировать деятельность, организовать работу линейных руководителей. Важнейшая задача последних, используя различные механизмы мотивации сотрудников обеспечить реализацию задач на местах.

В это время функции топ-руководства будут связаны в основном с контролем над тем, как проходит реализация сформулированных ими задач.

Такова идеальная картинка работы системы управления в целом.

На практике же, наблюдается ряд типичных ошибок. Назовем те, которые встречаются чаще всего:

  1. Сосредоточение всех функций в руках топ-руководителей.
  2. Отсутствие описанной структуры управления, с положениями о подразделениях и служебных функций каждой должностной позиции.
  3. Не умение делегировать полномочия, и как следствие, низкий уровень ответственности руководителей.
  4. Отсутствие единого понимания управленческих функций и согласованности действий.

Умение выявлять данные ошибки, умение видеть проблему в целом и строить механизм ее устранения, также задача любого руководителя. И это умение, на котором выстраиваются современные технологии передовых производственных компаний. А также формируется авторитет руководителя.

Кстати, а давайте подумаем, от чего еще зависит авторитет руководителя?

В своей повседневной деятельности руководителю приходиться играть несколько ролей. Выполняя вышеперечисленные функции, руководитель играет роль АДМИНИСТРАТОРА. Где он ориентирован на создание и реализацию всего процесса деятельности.

При этом руководитель должен быть ЛИДЕРОМ для коллектива. А это значит, что необходимо уметь видеть результат, принимать решения и нести за них ответственность, быть примером для подчиненных. Уметь вести за собой, убеждать других в своей правоте, помогать в решении их проблем, то есть обладать психологическими знаниями.

И зачастую, на наших предприятиях, руководитель должен быть и

СПЕЦИАЛИСТОМ, то есть быть компетентным в технологических процессах своего предприятия или цеха. Анализировать, корректировать и контролировать технологический процесс, отбирать персонал и строить программу его обучения, выступать в качестве рационализатора.

Важно отметить, что сегодня существует тенденция отказа от роли специалиста, как требования к руководителю, особенно на высших уровнях управления. Но в России, эта практика пока не сильно приживается.

Итак, три базовых роли влияют на авторитет руководителя. При этом при изменении уровня управления, меняются и приоритеты при расстановке ролей.

Как Вы думаете, каким образом?

Руководитель – это роль, требующая эффективно взаимодействовать с подчиненными, при этом фактически всегда в условиях дефицита времени.

Как повысить свою эффективность?

Существует очень много «пожирателей времени». Один из основных, неправильно выбранные механизмы собственного поведения при работе с сотрудниками. Выход – освоение алгоритмов решения любой ситуации взаимодействия.

Допустим, руководителю необходимо разобрать дисциплинарное нарушение.

Существуют три подхода к решению дисциплинарных вопросов.

  1. Замечание на месте – устранение нарушения в момент его обнаружения.
  2. Неофициальный разговор – разговор с глазу на глаз при более серьезных нарушениях.
  3. Разбор персонального дела – официальная процедура, применяемая при серьезных проступках.

Итак, Вы обнаружили, что один из ваших сотрудников опоздал. Что делать?

Замечание на месте.

Прежде всего, выясните обстоятельства.

  • Дайте возможность объяснить ситуацию.
  • Благосклонно примите извинения, если таковые предлагаются.
  • Проявите уважение к чувствам провинившегося, и не устраивайте выволочки.
  • Предоставьте возможность исправить оплошность.

Неофициальный разговор

  • Найдите для беседы уединенное место – разговор должен остаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся.
  • Усадите человека и не забывайте, что нужно не обвинять, а спрашивать. «Проблема с опозданиями, похоже, становится серьезной, не хотели бы вы объясниться и предложить пути ее решения?». Таким образом, вы даете возможность обрисовать проблему.
  • Дайте провинившемуся возможность высказаться – обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации.
    Позвольте ему извиниться и предложить свое решение проблемы, прежде чем предпринимать какие-либо меры.
  • Сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося добивайтесь изменения поведения, а не человека.
  • Говорите кратко – вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около. Держитесь уверенно и беспристрастно, не растекайтесь мыслью по древу.
  • Опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, иначе вам придется краснеть за свои ошибки.
  • Заканчивайте разговор на оптимистичной ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Не завершайте разговор с кислым выражением лица, последствия этого могут быть долговременными и катастрофическими.
  • Будьте последовательным в своих действиях – ведите учет нарушений и справляйтесь с записями с тем, чтобы решать сходные проблемы сходным образом.

Разбор персонального дела

Вам необходимо спросить себя, чего именно вы хотите добиться от данного разбора персонального дела.

  • Признания?
  • Слез и раскаяния?
  • Найти подходящую форму наказания?
  • Заставить реально почувствовать сожаление?
  • Получить обещание не поступать так впредь?
  • Заставить почувствовать, что вы здесь главный, и ваши указания обязательны для исполнения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за своего поведения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за того, что человек подвел коллектив?
  • Заставить уволиться по собственному желанию?

Или возвратить человека на правильный путь?

Подумайте, как вы собираетесь начать разговор? Возьмем несколько примеров из реальной практики.

  • «Вы здесь потому, что мне до смерти надоели ваши бесконечные опоздания».
  • «Вам хорошо известно, зачем я вас вызвал. Вы знаете, что играете с огнем, не так ли?»
  • «Это действительно серьезный проступок, и я не знаю, что лучше, устроить вам разнос или просто уволить».
  • «Я знал с самого начала, что вы подведете меня».
  • «От вас никакой пользы, и если вы не подтянетесь, считайте себя уволенным».

Все абсолютно реально и одновременно непродуктивно и бесполезно. Подобное начало ни в малейшей мере не способствует укреплению морального духа, не стимулирует и не создает мотивацию. Оно сразу же заставляет человека оправдываться и не оставляет возможности высказаться, исправить недостатки, найти новые подходы и даже ощутить себя частью коллектива. Оно давно устарело и должно быть забыто.

Попробуем улучшить это вступление, доставшееся нам в наследство от эпохи динозавров. Никогда не начинайте разговор с таких утверждений, как:

  • Я полагаю, вы знаете, о чем идет речь.
  • Это разговор о вашем поведении на конференции в прошлую среду.
  • Вам известно, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Начните лучше с простых вопросов:

  • Известно ли вам, зачем я вас сюда пригласил?
  • Так что случилось на конференции в прошлую среду?
  • Известно ли вам, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Такое начало задает тон всему разговору. Это должно быть всестороннее и откровенное обсуждение, а не судебное разбирательство или допрос.

  1. Обрисуйте проблему – поведение работника или его действия.
  2. Определите разрыв между ожидаемыми и реальными стандартами поведения и убедитесь, что вы оцениваете его одинаково.
  3. Составьте план мероприятий.
  4. Завершите разговор.

Помните:

Если у вас возникла проблема с одним из членов коллектива, который выбрал не совсем верную линию поведения, то единственное, на что Вы должны сделать акцент, чтобы эта ошибка не повторялась. Каждое из нарушений, будь то снижением производительности; не соблюдением сроков; проявлениями несдержанности или раздражительности; снижение качества работы; непроизводительной тратой времени; необычным смирением или отстраненностью; проявлением негативного настроя и любыми случаями необычного поведения — само по себе, может ничего не значить. Любой человек, если это в его характере, может быть совершенно нормальным. Вы же отслеживаете изменения. Если сотрудник, который всегда хорошо работал, вдруг начинает халтурить и опаздывать, то случай требует разбирательства.

Учитесь чувствовать и понимать реальное различие между случаями, требующими дисциплинарного взыскания, и дружеским советом. Не предлагайте профессиональное консультирование направо и налево, поскольку некоторые обижаются при мысли, что их подозревают в неспособности самостоятельно справиться с проблемой.

Многие менеджеры и руководители видят в себе именно родителей или учителей, в то время как реально их роль заключается в формировании мотивации и поощрении, руководстве и координации, воодушевлении и определении направления. А это несовместимо с нагоняями и разговором на повышенных тонах. Вы лидер, директор, дирижер, а не учитель, родитель или полицейский.

Позвольте сотруднику предложить свое решение.

Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся! / Хабр

Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».
Уровни управления
Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.

Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.
Руководитель — это административно выделенная должность
Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат
Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек
Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.
Если руководителя не будет, результат все равно будет получен
Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?
Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных
Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.
Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании
Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).
Делегировали, делегировали, да не выделегировали
Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:
  • Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
  • Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
  • Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.
«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)
Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.
Свой среди чужих, чужой среди своих
Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.
Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый
Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).
Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?
Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.
Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!
Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.
Предлагаю соревнование
Пишите в комментариях, какие у вас проблемы с управлением, а я по симптомам попробую определить причину и дать рекомендации по выправлению ситуации. Возможно, тогда профессия руководителя получит свою долю уважения, а руководителей перестанут называть руководятлами?

Директор организации – права, обязанности и полномочия главы компании

Упущенная выгода — это один убытков в гражданском праве. Рассматриваются особенности взыскания, доказывания и методики расчета в арбитражной практике

Читать статью

Комментарий к проекту постановления пленума ВАС РФ о последствиях расторжения договора

Читать статью

Комментарий к постановлению пленума ВАС РФ о возмещении убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица.

Читать статью

О способах защиты бизнеса и активов, прав и интересов собственников (бенефициаров) и менеджмента. Возможные варианты структуры бизнеса и компаний, участвующих в бизнесе

Читать статью

Дробление бизнеса – одна из частных проблем и постоянная тема в судебной практике. Уход от налогов привлекал и привлекает внимание налоговых органов. Какие ошибки совершаются налогоплательщиками и могут ли они быть устранены? Читайте материал на сайте

Читать статью

Привлечение к ответственности бывших директоров, учредителей, участников обществ с ограниченной ответственностью (ООО). Условия, арбитражная практика по привлечению к ответственности, взыскания убытков

Читать статью

АСК НДС-2 – объект пристального внимания. Есть желание узнать, как она работает, есть ли способы ее обхода, либо варианты минимизации последствий ее применения. Поэтому мы разобрали некоторые моменты с ней связанные

Читать статью

Срывание корпоративной вуали – вариант привлечения контролирующих лиц к ответственности. Без процедуры банкротства. Подходит для думающих и хорошо считающих кредиторов в ситуации взыскания задолженности

Читать статью

Общество с ограниченной ответственностью с двумя участниками: сложности принятия решений и ведения хозяйственной деятельности общества при корпоративном конфликте, исключение участника, ликвидация общества. Равное и неравное распределение долей.

Читать статью

Структурирование бизнеса является одним из необходимых инструментов для бизнеса и его бенефициаров с целью создания условий налоговой безопасности при ведении предпринимательской деятельности. Подробнее на сайте юрфирмы «Ветров и партнеры».

Читать статью

это… Определение, обязанности, деятельность :: BusinessMan.ru

Как много специалистов ставят перед собой цель непременно стать руководителем! Но для того чтобы претендовать на такую ответственную должность, одних знаний и опыта недостаточно. Важно четко понимать, что собой представляет такая работа. Руководитель должен не только быть профессионалом в выбранной сфере, но и обладать определенными личностными характеристиками, иметь организаторские и управленческие задатки.

Кто такой руководитель?

Для начала сформулируем краткое определение. Итак, согласно словарю терминов, понятий и определений по экономике и бизнесу, руководители — это категория работников, которые вправе принимать решения по управленческим вопросам с целью обеспечения эффективности работы компании. Но как известно, такие специалисты бывают разные, например генеральный директор, управляющий, начальник отдела, главный редактор и другие. Кроме того, к такой категории сотрудников относят и всех заместителей.

В определении термина акцент ставится на том, что руководители — это сотрудники компании, которые имеют право принимать важные решения и нести ответственность за результат, а также отвечать за деятельность всех подчиненных специалистов.

Классификация руководителей: код Адизеса

Как уже было отмечено, управленцы бывают разных звеньев. В экономической науке принято классифицировать таких специалистов. Подобное разделение вносит ясность в обязанности руководителя, определяет границы влияния, сферу воздействия. Работодателям также проще оценить, как работает новый руководитель, зная, какое звено во всей кадровой структуре занимает последний.

В экономике существуют разные классификации руководителей. Наиболее известной является код Адизеса, или сокращенно PAEI. Согласно такому разделению, управленцы бывают:

  1. Продюсер или специалист, изготавливающий продукт. Он отличается высокими показателями эффективности труда, его деятельность направлена на увеличение прибыльности компании.
  2. Администратор организовывает оптимальную деятельность сотрудников.
  3. Предприниматель анализирует рынок сбыта и предлагает новые идеи.
  4. Интегратор — это специалист, который налаживает внешние связи и организовывает, объединяет коллектив сотрудников компании.

Такая классификация подвергается критике со стороны экономистов, бизнес-управляющих и психологов. Так как в большинстве случаев успешные руководители обладают одновременно всеми указанными выше качествами или совмещают несколько из них.

Уровни руководителей

В экономической литературе принято разделять управленческий персонал на три уровня в зависимости от выполняемых функций в компании:

  1. Высшее звено управленцев. К этому уровню относятся сотрудники, которые руководят и несут ответственность за деятельность всей компании в целом. Они разрабатывают основное направление деятельности производства, принимают ключевые решения, подготавливают долгосрочные планы, определяют бюджет и многое другое. Только эти руководители имеют полномочия приобретать или продавать компанию, новую производственную линию и т. д. К руководителям высшего звена относится президент и вице-президент компании, управляющий, председатель совета директоров, исполнительный директор. Занять кресло руководителя такого уровня — задача крайне сложная, требующая профессиональной самоотдачи и врожденных задатков лидера.
  2. Перед начальниками среднего звена ставится задача выполнить указания вышестоящих руководителей, донеся поставленные задачи до подчиненных, а именно нижнего звена. Специалисты среднего уровня могут вносить предложения по работе компании, определять методы и пути реализации поставленных начальниками целей. Кроме того, значимое место в работе таких специалистов занимает взаимодействие, руководство нижестоящими в структурной иерархии компании сотрудниками. К среднему звену управленцев относятся начальники отделов и цехов, руководитель управления, проекта и другие.
  3. Управленцы низшего звена работают непосредственно с исполнителями процессов. Они представляют интересы рабочих, контролируют выполнение поставленных задач. К таким специалистам относятся менеджеры-контролеры, мастера участков, руководители групп и т. д.

Также классифицируют руководителей на линейных и функциональных. Отличаются они сферой влияния и возложенными полномочиями.

Психологические типы руководителей

В психологии также уделяют внимание разделению руководителей по характеру управления. Существуют разные классификации, но самой распространенной является описанная ниже. Итак, с точки зрения психологии, начальники бывают следующими:

  • лидер вдохновляет подчиненных на активную деятельность, заряжает энтузиазмом, сподвигает на генерацию новых идей;
  • деспот привык к строгому выполнению правил и установок;
  • дипломат рассматривает коллектив как команду, решает вопросы и спорные ситуации корректно;
  • гуманист представляет компанию как единую семью, внедряет корпоративную этику;
  • демократ разделяет часть своих полномочий с подчиненными.

Кто может стать руководителем?

Для того чтобы занять должность руководителя, в первую очередь необходимо высшее образование, а также определенные личностные качества (о них подробнее ниже). Кроме этого важно накопить опыт работы в выбранной сфере, знать основы менеджмента и психологии коллектива. Претенденту на должность руководителя следует осознать всю ответственность такой работы, проанализировать возможные риски и предстоящие сложности.

Психологи утверждают, что психологический портрет потенциального руководителя включает следующие аспекты:

  • уровень образования;
  • врожденные способности;
  • личностные черты характера.

Необходимое образование

Какое требуется образование для того, чтобы занять кресло руководителя? Социологические исследования выявили, что большинство успешных управленцев имеют 2 диплома по разным специальностям. Первое образование может быть инженерное, экономическое, юридическое. А дополнительное — психологическое, педагогическое.

Официальное трудоустройство: особенности

Основная деятельность руководителя — принимать важные для компании решения в рамках полномочий, указанных в трудовом договоре. С управляющим, так же как и с другими сотрудниками, заключается официальный договор, в котором подробно описаны должностные обязанности, полномочия специалиста. Кроме того, руководителю любого уровня также требуется соблюдать трудовую дисциплину и внутренние правила компании. Чаще всего трудовой договор для руководителей заключается на срок до 5 лет, но встречаются и бессрочные.

Для управленцев устанавливается испытательный срок, условия которого оговариваются в трудовом договоре. Но если руководитель выбран в результате конкурса, то обычно испытательный период не назначается — специалист в первый же рабочий день получает оговоренные полномочия и приступает к выполнению производственных обязанностей.

Профессиональные качества руководителя

Кроме высокого уровня образования руководитель должен обладать и определенными личностными качествами. В психологии выделяют такие виды: деловые и истинно личностные характеристики руководителя. Обладают следующими деловыми качествами успешные руководители. Это:

  • лидерские задатки;
  • организаторские способности;
  • коммуникабельность;
  • креативность, инициативность, гибкость мышления;
  • пунктуальность;
  • ответственность.

Личностные качества руководителя

К личностным качествам можно отнести самые разные черты характера руководителя, которые помогают управленцу достичь профессионального успеха. К ним можно отнести позитивное мышление, устойчивые моральные принципы, доброжелательное отношение к окружающим, толерантность, стрессоустойчивость, чувство юмора и т. д.

Как стать успешным руководителем: практические советы

Над вопросом о том, почему одни специалисты становятся успешными руководителями, а другие, имея идентичное образование и опыт, не могут реализовать себя в такой роли, задумываются психологи всего мира: проводятся многочисленные исследования и выдвигаются порой невероятные теории по этому поводу. В чем мнения сходятся, так это в том, что руководители — это пример для подчиненных. Такие специалисты должны быть эталоном профессионала и человека.

Анализируя литературу, можно сформулировать самые распространенные и, как доказывает практика, действенные рекомендации по поводу того, как стать успешным руководителем:

  1. Важно заниматься саморазвитием: повышать профессиональный, деловой и личностный уровень.
  2. Умение эффективно организовать коллектив поможет начальнику эффективно выполнять поставленные задачи. Если бывший руководитель не смог сплотить подчиненных, то задача нового главы — объединить общей целью сотрудников, внедрить корпоративные традиции, поощрять взаимопомощь и доверие.
  3. Научиться ставить конкретную реальную цель, это поможет правильно организовать производственный процесс на разных уровнях.
  4. Необходимо уметь четко принимать решения и нести ответственность за результат, не перекладывая вину на других сотрудников.

Таким образом, многогранна подобная работа. Руководитель — это человек, который является профессионалом одновременно в разных сферах. Он не только специалист выбранного профиля, но и лидер, организатор, контролер в одном лице. Для того чтобы занять такую должность, нужен длительный практический опыт. Возможно, поэтому, согласно статистике, чаще других успешными руководителями становятся лица старше 50 лет.

Каким должно быть эффективное управление предприятием

Библиографическое описание:

Клюшева, Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием / Н. С. Клюшева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 248-249. — URL: https://moluch.ru/archive/207/50651/ (дата обращения: 20.01.2021).



Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием. Прежде всего, нужно взглянуть на эффективность использования главного ресурса — это людей.

Под эффективным управлением понимают необходимость существования предприятия в том состоянии, которое было, а лучше — расширение и улучшение предприятия.

Актуальность данной темы в том, что предприятия всегда ищут новые методы по улучшению своей работы.

Начнем с начала.

Вся эффективность управления предприятием зависит от руководителя. Предприятием должен руководить человек, который сумеет найти общий язык с сотрудниками и организовать работу. Можно сказать, что руководитель должен доминировать на предприятии, ему необходимо заразить всех сотрудников идеей, мотивировать сотрудников, чтобы они качественно и быстро выполняли работу. Также, по моему мнению, руководитель должен мыслить нестандартно, быть креативным и быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях. Для эффективности управления необходим тот факт, что руководитель предприятия подкован в той структуре, в которой он ведет бизнес.

Рассматривая эффективность предприятия, я думаю, нужно выделить два фактора, на которые, в первую очередь, надо обращать внимание: это покупатель и сотрудник предприятия. Для этих обоих факторов необходимо создавать определенные условия, которые бы привели к эффективности работы предприятия. Рассмотрим каждый фактор.

Эффективность работы сотрудников.

Специалисты в области организации эффективного управления подчеркивают, что в современном мире большое значение уделяется способности руководителя умело организовать работу сотрудников, при этом наиболее полно использовать творческие способности сотрудников, большое внимание уделяется корпоративному развитию, психологическим проблемам, если они встречаются в коллективе и т. д. [3] Сегодня можно увидеть, что взаимоотношения между руководителем и сотрудником меняются от директивного к обоюдному обмену информацией. Снижается уровень контроля руководителя за сотрудниками. Все в большей степени требуется общее руководство сотрудниками с целью достижения наилучших результатов.

Для начала руководитель должен правильно подобрать персонал, чтобы каждый профессионал занимался «своим» делом. Каждый руководитель должен строить свою работу так с сотрудниками, чтобы эта работа способствовала развитию положительной деятельности каждого сотрудника. По моему мнению, на эффективность управления персоналом влияет, прежде всего, компетенции работников (их знания, образование, навыки, опыт работы, личные умения). Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочнения положения на рынке. [1, с. 120] Для эффективности работы сотрудников на предприятии вводятся различные мотиваторы. Например, всем знаком тот фактор, что сотрудник нарабатывает себе зарплату от процента проданной продукции, тем самым его заработная плата полностью зависит от него. А кто хочет получать маленькую зарплату?! Тем самым сотрудник старается по максимуму выработать, при этом он не отвлекается на дела, которые не касаются предприятия. Мотивация может быть не только финансовая, но и не приносящая предприятию никаких затрат. Иногда такая мотивация приносит больше эффекта от стимулирования сотрудников. Примером эмоциональной мотивации может стать то, что сотрудник, который чувствует себя «частью команды», осознает свою значимость для предприятия, находится в позитивном настроение, приносит предприятию эффективные результаты, даже без каких либо материальных вложений в мотивацию сотрудников. Все это подвластно только руководителю предприятия, которые грамотно сможет организовать различные методы мотивации для своих сотрудников. От того, какие профессиональные сотрудники, при каких условиях, с какой заработной платой работают на предприятии зависит эффективность работы предприятия. Задача руководителя создать на предприятие комфортные условия для работы сотрудников. К ним можно отнести следующие мероприятия: поздравление сотрудников с днем рождения, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т. п. Для сотрудников очень важно участие руководства в их жизни. Такое мероприятие, как поздравление сотрудника с днем рождения, может быть мотиватором не требующих больших финансовых вложений. Применение этих методов эффективного управления послужит для того, чтобы сотрудники предприятия были ориентированы на потребителей продукции данного предприятия. От того, как обслужит специалист покупателя зависит, вернется ли покупатель в следующий раз и принесёт ли он доход предприятию. Выпуская качественную продукцию, ты можешь принести успех деятельности предприятия.

Потребители.

Основываясь на примерах компаний, фирм, продукции, которой пользуется весь мир, таких как Lenova, Nike, Mercedes и т. п., можно сделать вывод к каким мерам прибегать для эффективного управления предприятием. Крупные компании ориентированы на новизну, они прибегают к тому, что у них могут быть целые отделы, которые занимаются разработкой новинок на предприятии. Также для таких предприятий характерно то, что они ориентированы на потребителей, вся их задача «угодить» покупателю. Любое предприятие всегда ориентировано на ту продукцию, которая актуальна в данное время, в данном регионе, для данной категории. В современном мире население очень тяжело удивить новизной. В связи с этим, многие раскрученные предприятия прибегают к инновациям, новым методам обслуживания. Примером может послужить то, что от обычных магазинов мир перешел к крупным гипермаркетам. Даже в городе с населением несколько тысяч человек можно встретить гипермаркеты. В республике Хакасия каких-то лет 10 назад существовала сеть продуктовых магазинов «Власта», со временем их затмили гипермаркеты «Командор», «Красный Яр», потому что людям проще приходит и выбирать товар, пощупав его.

Таким образом, работа, которая ориентирована на построение эффективного управления на предприятии, может быть организована различными способами. Отсутствие общепринятых методологий, позволяет делать актуальным вопрос по нахождению новых методов работы для улучшения эффективности управления предприятием.

Ориентируясь на применение этих методов в работе предприятия, можно добиться больших успехов.

Надо отметить, что не во всех успешных компаниях могут присутствовать эти методы эффективного управления, которые перечислены в данной статье. Однако их преобладание является непременной чертой эффективности управления.

Гипермаркеты, фермерские хозяйства, производственные предприятия, биржи, научно-исследовательские институты объективно отличаются характером труда, качеством рабочей силы и спецификой управления предприятия в целом. На управление влияют особенности осуществляемых задач на предприятии, условия их реализации, способы и средства деятельности. [2, с.186]

Подводя итоги, можно отметить, что эффективность управления предприятием — это сложный процесс, который требует пристального внимания. От того, какой руководитель и как он сработает, зависит прибыль предприятия. Желание добиться успеха характерно предприятиям, которые нацелены на результат. Подходя комплексно к эффективности управлением предприятием, можно добиться больших результатов в сфере бизнеса или любой другой деятельности.

Литература:

  1. Бикеева, М. В. Современная модель эффективного бизнеса / М. В. Бикеева, Н. Ю. Жукова, О. С. Жуковец — Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ» — 2010. — с. 199
  2. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013. Т. 4. С. 186–190. — URL: http://e-koncept.ru/2013/64038.htm.
  3. https://studwood.ru/769941/menedzhment/faktory_sovershenstvovaniya_upravleniya (дата обращения: 21.05.2018)

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, эффективное управление, сотрудник, эффективность управления, мое мнение, работа сотрудников, руководитель предприятия, современный мир, эффективность работы предприятия, эффективность работы сотрудников.

тематических статей — БЕСПЛАТНЫЙ ДОСТУП

Терри Макафи, Рик Д. Монтгомери, Томас Зекоски, Эйд Ву, Уэйн Ф. Рид
Полимер, том 136, 31 января 2018, страницы 235 — 247

Цзиньбо Чжао, Лили Ву, Чуансин Чжань, Цянь Шао, Чжаньху Го, Лицюнь Чжан

Хания Каргарзаде, доктор философии (1-й); Маркос Мариано, Ph.D .; Цзинь Хуан, доктор философии; Нин Линь, доктор философии; Исхак Ахмад, доктор философии; Ален Дюфрен, доктор философии; Сабу Томас, доктор философии

Гуанцуй Юань, Хэ Чэн, Чарльз С. Хан

Ивэнь Ли, Сюэ-Хуэй Донг, Юань Цзоу, Чжао Ван, Кан Юэ, Минцзюнь Хуанг, Хао Лю, Сюэянь Фэн, Чживэй Линь, Вэй Чжан, Вэнь-Бинь Чжан, Стивен З. Д. Ченг

Цзин Хуанг, С. Ричард Тернер

Антуан Дебуань, Кристин Жером и Кристоф Детремблер

Лизе Верхейен, Питер Лейсен, Мари-Пол Ван ден Эде, Уорд Сеунен, Тине Хардеман, Гай Кекельбергс

Антон Х.Хофман, Геррит тен Бринке, Катя Лоос

Мо Пол и Стивен Д. Джонс

Гопоненко Александр Васильевич, Дзенис Юрис Александрович

Грегори М. Су, Исвар А. Кордова, Майкл А. Брэди, Дэвид Прендергаст, Ченг Ван

Маркус Мюлльнер, Аксель Х. Мюллер

Маттиас Баллауфф, Олег В. Борисов

Шуанхун Ма, Бо Ю, Сяовей Пей, Фэн Чжоу

Чжилун Су, Сюэсон Цзян

Акихико Тода, Рене Андрош, Кристоф Шик

Shital Patangrao Pawar et al.

Дайсуке Такеучи и Кохтаро Осакада

Мин Ло, Ян Ли, Инь-Ин Чжан, Син-Хун Чжан

Сампа Саха и Сай Чье Иоахим Лоо

Рани Рохини, Праджакта Катти и Сурьясаратхи Босе

Хунлян Кан, Жуйган Лю и Юн Хуанг

Филипп Михаэль, Диана Дёлер и Вольфганг Х. Папка

Ляньвэй Ли, Цяньцзинь Чен, Фань Цзинь и Чи У

Вэнго Чжао, Фэй Лю, Юэ Чен, Цзин Бай и Вэйпин Гао

Мэн Хо, Неджун Ван, Томми Фанг, Мэнчжэнь Сунь, Йен Вэй и Цзиньин Юань

Вен-Чунг Ву, Чинг-И Чен, Вен-Я Ли и Вен-Чанг Чен

Жером Ж.Крассоус, Питер Шуртенбергер, Маттиас Баллауфф, Адриана М. Михута

Митра С. Ганеватта, Чуанбин Тан

Курганов Александр Андреевич, Франтишек Свец, Канатева Анастасия Юрьевна

Итару Осака, Кадзуо Такимия

Искендер Йилгёр, Эмель Йилгёр и Гарт Л.Wilkes

Даниэль Рапс, Немат Хоссиени, Чул Б. Парк, Фолькер Альтштедт

Вэньцян Яо, Юнцзюнь Ли, Сяоюй Хуан

Сара М. Brosnan, Helmut Schlaad

Тауфик Абидин, Цян Чжан, Кун-Ли Ван, Дер-Джанг Лиав

Хунбо Гу, Цзян Го, Синжру Янь, Хуэй Вэй, Си Чжан, Цзюжун Лю, Юдун Хуан, Суйинг Вэй, Чжаньху Го

Натали Вагнер, Патрик Теато

Цзяньин Ван, Вэйкунь Ли, Цзиньтао Чжу

С.К. Ван, Г. Пилания, С. А. Боггс, С. Кумар, К. Бренеман, Р. Рампрасад

Хонгсик Юна, Эмма Дж. Делл, Джессика Л. Фрейер, Луис М. Кампос и Ву-Донг Джанг

Эрджун Чжоу, Кадзухито Хашимото, Кейсуке Тадзима

Такахиро Секи, Сюсаку Нагано, Мицуо Хара

Кристоф Шюль, Хольгер Фрей

Петр П.Хлябич, Беата Буркхарт, Андрей Э. Руденко, Барри К. Томпсон

Вонхо Ли, Чон Хва Со, Хан Ён У

Рама К. Лайек, Арун К. Нанди

Дэвид Ф.Сандерс, Захари П. Смит, Руилан Го, Ллойд М. Робсон, Джеймс Э. МакГрат, Дональд Р. Пол, Бенни Д. Фриман

Хироки Такешита, Томо Сиоми, Кацухико Такенака, Фуминори Араи

Ци Лю, Сяоли Сунь, Хуэйхуэй Ли, Сёке Янь

Хироаки Маэда, Риота Сакамото, Хироши Нишихара

Вэньбо Ву, Цзингуи Цинь, Чжэнь Ли

Адам Л. Сиссон, Дуйгу Экинчи, Андреас Лендлейн

Цзюн-Тай Чен, Чейн-Шу Сюй

Роуз Мэри Мичелл, Ивона Блащик-Лезак, Кармен Миджангос, Алехандро Дж. Мюллер

Чжэньсинь Чжун, Джейн Ю.Хау, Даррелл Х. Ренекер

Лицюань Ван, Цзяпин Линь, Сюй Чжан

Герг Х. Михлер, Ханс-Хеннинг Кауш-Блеккен фон Шмелинг

Николь Велш, Ян Лу, Иоахим Дзубиелла, Маттиас Баллауфф

Ивана Вукович, Геррит тен Бринке, Катя Лоос

Майкл Шлегер, Корианна К. vandenAkker, Tanja Deckert-Gaudig, Volker Deckert, Krassimir P. Velikov, Gijsje Koenderink, Mischa Bonn

Ляньюнь Ян, Синью Ли, Эльшад Аллахьяров, Филип Л. Тейлор, Q.M. Чжан, Лэй Чжу

Адам Наннс, Джессика Гвайтер, Ян Маннерс

Сигеру Ямаго, Ясуюки Накамура

Орели Сандо, Стефан Мазьер, Матиас Дестарак

Даниэль Клингер, Катарина Ландфестер

Алаа С. Абд-Эль-Азиз, Элизабет А. Штром

Шилпи Гупта, Рахул Тьяги, Вириндер С. Пармар, Сунил К. Шарма, Райнер Хааг

Афтин М. Росс, Химабинду Нандивада, Аманда Л. Райан, Йорг Лаханн

Мкр.Анамул Хак, Такаюки Курокава, Цзянь Пинг Гонг

Закари С. Кин, Стивен Л. Крейг

Хайме Мартин, Джон Майс, Хавьер Сакристан, Кармен Михангос

Инго Алиг, Петра Пётчке, Дирк Леллингер, Татьяна Скипа, Свен Пегель, Гаурав Р. Kasaliwal, Tobias Villmow

Дженнифер Н. Камбр, Брент С. Сумерлин

Хидео Окита, Синдзабуро Ито

Юхун Ма, Ляньин Лю, Ханьтай Ян

Руди А.К. Деблик, D.J.M. ван Бик, Клаас Ремери, Ян М. Уорд

Джастин Дж. Кеннемур, Брюс М. Новак

Цзяин Юань, Маркус Антониетти

Гюнтер Ютц, Александр Бёкер

Джеффри Р. Поттс, Дэниел Р. Драйер, Кристофер В. Белявски, Родни С. Руофф

Себастьян Зайфферт, Дэвид А. Вайц

Гер Дж. М. Копер, Михал Борковец

Шенфу Чен, Линьян Ли, Чао Чжао, Цзе Чжэн

Рене Андрош, Мария Лаура Ди Лоренцо, Кристоф Шик, Бернхард Вундерлих

Цзяинь Юань, Аксель Х.Э. Мюллер

Стефано Фаррис, Симоне Поццоли, Паоло Бьяджони, Ламберто Дуо, Стефано Манчинелли, Лучано Пьерджованни

Анита Лейтгеб, Юлия Ваппель, Кристиан Слуговц

Дж. Янкар, Дж.Ф. Дуглас, Ф.В. Старр, С.К. Кумар, П. Кассагнау, А.Дж. Лессер, С.С. Стернштейн, М.Дж. Бюлер

Эмили Б. Андерсон, Тимоти Э. Лонг

Котохиро Номура, Мохамед Мехавед Абделлатиф

Сурьясаратхи Бос, Рупеш А.Кхаре, Паула Молденарс

Дженни Фошу, Катрин Готье, Лоран Шазо, Жан-Ив Кавай, Вероник Меллон, Элоди Бурже Лами

Фриц Воллрат, Дэвид Портер

Томоя Хигасихара, Кадзуя Мацумото, Мицуру Уэда

Дж. Карлос Родригес-Кабельо, Лаура Мартин, Матильде Алонсо, Ф. Хавьер Ариас, Ана М. Тестера

Мика Дж. Грин, Натнаэль Бехабту, Маттео Паскуали, Уэйд Адамс

Джейми К. Хоббс, Оливер Э. Фарранс, Лекшми Кайлас, K

Юнг Квон О, Сиди А.Bencherif, Krzysztof Matyjaszewski

Лин Биллиет, Дэвид Фурнье, Филип Дю Пре

Стефан Карлотти, Филипп Дебуа, Фолькер Варзельхан, Ален Деффье

Юшу Мацусита, Ацуши Такано, Кеничи Хаясида, Такеши Асари, Ацуши Норо

Джузеппе Аллегра, Антонино Фамулари

Шуцзян Дин, Вэй Вэй, Чжэньчжун Ян

Ф. Фенуйо, П. Кассагно, Ж.-К. Majesté

Хироши Джиннаи, Ричард Дж. Спонтак

Линю Ли, Бинг Ли, Мэтью А. Худ, Кристофер Ли

Кендзи Ураяма, Таканобу Кавамура, Синдзо Коджия

А.Flores, F. Ania, F.J. Baltá-Calleja

Антон Бленкоу, Цзин Фунг Тан, Тор Кит Го, Грег Г. Цяо

П. Ван Пуйвельде, А. Вананрой, Р. Кардинаэлс, П. Молденерс

Сима Агарвал, Иоахим Х.Вендорф, Андреас Грейнер

Ацуши Гото, Ёсинобу Цудзи, Такеши Фукуда

Дайсуке Такеучи, Кохтаро Осакада

Ке Ван, Фэн Чен, Цинь Чжан, Цян Фу

Лорена Руис-Перес, Гарет Дж.Ройстон, Дж. Патрик А. Фэйркло, Энтони Дж. Райан

Джон Г. Харди, Лин М. Ремер, Томас Р. Шайбель

Кимихиса Ямамото, Кенсаку Таканаши

С.В. Ахир, Ю.Ю. Хуанг, Э.М. Терентьев

А. Мильчев, Д. Димитров, К. Биндер

Си Чжан, Чуаньцзюнь Лю, Чжицян Ван

Джованни Рохас, Эрик Б.Берда, Кеннет Б. Вагенер

К. Ван Буцеле, Р. Жером и К. Жером

Даррелл Х. Ренекер, Александр Л. Ярин

Тодд Р.Хоар, Дэниел С. Кохан

Федерика Ло Версо и Христос Н. Ликос

Жан-Франсуа Лутц и Гельмут Шлаад

М.С. Томпсон, Т. Вадала, М. Вадала, Ю. Линь, И.С. Винтовка

Харальд Аде и Адам П. Хичкок

Джордж Р. Ньюком и Кэрол Д. Шрейнер

Андреас Фери и Рихард Вайнкамер

Стюарт К.Тикетт и Роберт Г. Гилберт. По заказу А. Мюллера

Таками Акаги, Масанори Баба и Мицуру Акаши. По заказу Т. Масуда

Джон Ф. Куинн, Томас П. Дэвис, Леони Барнер и Кристофер Барнер-Коволлик

Маттиас Хойсслер, Анджун Цинь и Бен Чжун Тан

Бернадетт Шарле и Жюльен Николя

Такакадзу Ямамото и Такэ-аки Коидзуми

Ци-Дан Лин, Дер-Джанг Лиав, Эрик Йео-Хви Тео, Чунсян Чжу, Даниэль Сиу-Хунг Чан, Эн-Тан Кан и Кун-Ги Неох

Грэм Моад, Эцио Риццардо и Сан Х. Тханг

Кен А. Дилл, Адам Лукас, Джулия Хокенмайер, Лян Хуанг, Дэвид Чан и Аравинд К. Джоши

Маттиас Баллауфф и Ян Лу

Р.Дж. Янг и С.Дж. Эйххорн

Акихито Хашидзуме, Ицуро Томатцу и Акира Харада

Тошики Аоки, Такаши Канеко и Масахиро Терагути

Чэньян Лю, Цзясон Хэ, Эвелин ван Руймбеке, Роланд Кёнингс и Кристиан Байи

Чарльз С. Хан, Юнхуа Яо, Жою Чжан и Эрик К. Хобби

Джеймс Э. Марк, Реда Абу-Хусейн, Танер З. Сен и Анджей Клоцковски

Раджеш Х. Сомани, Лин Ян, Лэй Чжу и Бенджамин С. Сяо

Игал Шлейфер и Рэйчел Йерушалми-Розен

Э.Иствуд, С. Вишванатан, К.П. О’Брайен, Д. Кумар и доктор медицины Дадмун

Катаржина Кита-Токарчик, Джули Грумелар, Томас Хефеле и Вольфганг Мейер

Роберт Х. Граббс, Ричард Х. Френд, Э. У. Мейер, Рэндал У. Ричардс и Нил Р.Кэмерон

Бернард Лотц и Стивен З.Д. Ченг

Светлана Сантер и Юрген Рюэ

Кристофер Барнер-Коволлик, Томас П.Дэвис и Мартина Х. Стензель

Владислав Холодович, Джек Р. Смит, Дойл Найт, Саша Абрамсон, Иоахим Кон и Уильям Дж. Уэлш

Ацуя Момотаке и Тацуо Араи

Я.М. Уорд и П. Дж. Хайн

Чхолмин Пак, Чонсын Юн и Эдвин Л. Томас

Такахиро Сато, Кен Терао, Акио Терамото и Мичия Фуджик

Бобби Г.Самптер, Дональд В. Ноид и Майкл Д. Барнс

статей | Что такое статьи?

Наша история

Статьи (грамматика английского языка)

В статьях есть слова «а», «ан» и «the». Они определяют, является ли что-то конкретным или неопределенным. Есть два типа статей:

(1) Определенная статья (The) . «The» называется определенным артиклем.Он определяет свое существительное как нечто конкретное (например, что-то ранее упомянутое или известное, нечто уникальное, что-то, что определяется говорящим).

  • Это озеро .
    • (Это уже указанное ранее озеро, то есть уже известное читателям.)
(2) Бессрочная статья (A, An) . «А» и «ан» называются неопределенными артиклями. Они определяют свое существительное как нечто неопределенное (например, нечто общее, упоминаемое впервые).
  • Это озеро .
    • (Это ранее не указанное озеро.)

Инфографика, объясняющая два типа статей


Два типа статьи

Ключевые вынос
«The» называется определенным артиклем, потому что он используется для обозначения чего-то конкретного. «А» и «А» называются неопределенными артиклями, потому что они используются для обозначения чего-то неопределенного. Также следует отметить, что статьи классифицируются как определяющие.Определитель стоит перед существительным, чтобы указать количество, владение, специфичность или определенность.

Подробнее о детерминаторах. Понял? Сделайте быстрый тест.

Примеры определенных и неопределенных статей

Вот еще несколько примеров используемых статей:
  • Я снова упал на стул.
    • (Стул специфический. Он известен публике.)
  • Вы можете передать мне стул?
    • (Это означает неспецифический стул, т.е.э., любой стул.)
  • Я любил яблочный пирог после еды.
    • (В этом примере зрители знают, какой яблочный пирог хвалят, например, за вчерашним ужином.)
  • Обожаю яблочный пирог после обеда.
    • (Аудитория понимает, что докладчик любит съесть яблочный пирог после обеда (подойдет любой яблочный пирог).)

Статьи идут перед прилагательными

Артикль часто изменяет существительное, которое уже заменяется прилагательным. Когда это происходит, артикль ставится перед прилагательным (или прилагательными).Например:
  • Сначала откройте маленькую коробку.
    • (Здесь существительное box заменено прилагательным small . Определенный артикль , стоит перед прилагательным. Помните, что использование и говорит нам, что мы говорим о коробке, уже известной в аудитория.)
  • Вы получите отличную пиццу в «Папа Антонио».
    • (Здесь неопределенный артикль и стоит перед прилагательным отлично .)

Неопределенные артикли используются с существительными в единственном числе

Неопределенный артикль ( a , an ) предназначен только для существительных единственного числа. Это не используется для существительных во множественном числе.

Поскольку неопределенный артикль указывает на одно (например, чашка означает одна чашка ), он не используется с несчетными существительными (например, вода , воздух , целостность ). Например:

  • Мне нужен воздух.
  • Включи мне музыку.
  • Дайте мне тепло.
Чаще всего вместо этого используется неопределенный определитель — какой-то .

Не используются артикли с определителями притяжательного или притяжательного местоимения

Артикли не используются с притяжательными определителями ( мой , ваш , его , его , его , наш , их ) или притяжательными местоимениями ( мое , ваше , его , ее , наши , их ), поскольку они уже показывают, что что-то особенное.Например:
  • Отведи меня к своему лидеру.
  • Отведи меня к своему лидеру.

  • Могу я одолжить ваш?
  • Могу я одолжить твой?

Почему я должен заботиться о статьях?

Вот два общих вопроса, связанных со статьями.

(Вопрос 1) Когда вы используете «An» и «A»?

Самая распространенная ошибка, связанная со статьями, — это использование «an» вместо «a» (или наоборот). Эта ошибка возникает из-за того, что авторы считают, что «an» используется перед гласной, а «a» — перед согласной.Это не совсем так. «An» используется перед гласным звуком, а «a» — перед согласным звуком. Слово звук важно, потому что согласные могут образовывать гласные звуки, а гласные — согласные. Следовательно, использование «ан» или «а» определяется звуком, а не буквой. Взгляните на эти примеры:
  • Дом
  • Час
    • ( дом и час начинаются с тех же трех букв; однако дом притягивает «а», а час притягивает «ан».«Это потому, что дом начинается с согласного звука, а час начинается с гласного звука.)
  • Равномерный ряд
  • Неизвестный мужчина
    • ( Uniform и неопознанный начинаются с одних и тех же трех букв; однако uniform притягивает «a», а неопознанный притягивает «an». Это потому, что uniform начинается с согласного звука ( yoo ) , но неопознанный начинается с гласного звука.)
Будьте особенно осторожны с сокращениями:
  • ТО
    • (Буква «em» начинается с гласного звука.)
  • LRS
    • (Буква «эль» начинается с гласного звука.)
  • Дипломат США
    • (Буква «ю» начинается с согласного звука.)

(Вопрос 2) Вы говорите «исторический момент» или «исторический момент»?

Слова исторический , исторический , историк , ужасающий и даже отель заслуживают особого упоминания, потому что они часто произносятся и пишутся с неправильной версией неопределенного артикля.Все эти слова начинаются с согласного звука, каким бы мягким он ни был. Следовательно, их статья — это «а», а не «ан».
  • Влечение к власти может быть болезнью, ужасной болезнью. (Ирландский актер Лиам Каннингем)
  • Мы в историческом долгу перед американскими индейцами. У них есть уникальный набор проблем, которые не были решены. (Американский политик Алан Франкен)
    • ( Исторический неверен, но уникальный правильный.)
Вот еще два вопроса, связанные со статьями.

(Выпуск 1) Ввод названия должности или названия офиса с большой буквы.

Название должности (например, президент , судья , директор ) или название офиса ( парламент , суд , раздел счетов ) пишутся с большой буквы, когда они относятся к конкретному человеку. или офис, т.е. когда это существительное собственное. Итак, когда перед таким заголовком или именем стоит определенный артикль (то есть, «the»), есть большая вероятность, что вам понадобится заглавная буква.

Вот руководство: если название должности или название офиса используется для его словарного определения, то есть как существительное нарицательное, то не используйте заглавную букву. Однако, если название должности или название офиса связано с одним конкретным человеком или офисом, используйте заглавную букву. Взгляните на эти примеры:

  • Король был королем среди королей.
    • ( Король указывает на личность, но король и короли — нет. Первое имя собственное.Два других — существительные нарицательные.)
  • Премьер-министр сказал: «Быть ​​премьер-министром — это одинокая работа … нельзя руководить толпой». (Премьер-министр Маргарет Тэтчер).
  • ( Премьер-министр указывает физическое лицо, а премьер-министр — нет.)

(Выпуск 2) Использование заглавной буквы «The» в начале имени (например, The Beatles ).

Некоторые названия (особенно названия групп) начинаются с «The» (например, The Beatles , The Rolling Stones , The Sex Pistols ).Когда такие имена появляются в бегущем тексте, у вас есть выбор, писать ли «The» (с заглавной буквы) или «the». Среди ведущих руководств по стилю нет единого мнения по этому поводу, поэтому следуйте своим предпочтениям.
  • Вы скачали альбом The Clash?
    • (Логично, что это правильно, но это слишком громоздко. Никто бы это не написал. Большинство людей написали бы: «Вы загрузили альбом Clash?».)
Имейте в виду, что вы можете столкнуться с этой проблемой с иностранными именами.
  • Джина Витале: Ресторан называется «Траттория».
    • Майкл Фелгейт: «Траттория» означает Траттория.
  • Джина Витале: Я знаю.
    • (Это отрывок из фильма Хью Гранта 1999 года «Голубые глаза Микки». При большей ясности, владелец мог бы назвать ресторан «La Trattoria».)
  • Кого-нибудь еще беспокоит то, что бейсбольная команда «Лос-Анджелес Ангелы» переводится как «Ангелы-ангелы»? (Аноним)
    • (Для этого нет исправления.Просто смирись.)

Ключевые моменты

  • Используйте «an» перед гласным звуком и «a» перед согласным звуком. (Обратите внимание на слово звучит как .)
  • Если вас тянет к «историческому» или «ужасающему», дайте своим бедрам больше «ага», пока вы не научитесь использовать «а».
  • Если перед названием должности (например, посол ) или названием офиса (например, финансовый офис ) стоит знак «an» или «a» (в отличие от «the»), напишите его строчными буквами.

Пройдите другой тест по статьям. Пройдите тест на правильное использование «an» и «a». Помогите нам улучшить грамматику Monster
  • Вы не согласны с чем-то на этой странице?
  • Вы заметили опечатку?
Сообщите нам, используя эту форму.

См. Также

Что такое определенный артикль? Что такое неопределенный артикль? Что такое прилагательные? Что такое гласные? Что такое согласные? Словарь грамматических терминов

Как написать методику исследования в четыре этапа

В своей диссертации вам нужно будет обсудить методы, которые вы использовали для своих исследований.В главе о методологии объясняется, что вы делали и как вы это делали, позволяя читателям оценить надежность и валидность исследования. Он должен включать:

Раздел о методологии обычно должен быть написан в прошедшем времени.

Шаг 1. Объясните свой методологический подход

Начните с представления вашего общего подхода к исследованию.

Какую исследовательскую проблему или вопрос вы исследовали? Например, вы стремились систематически описывать характеристики чего-либо, исследовать недостаточно исследованную тему или установить причинно-следственную связь? И какие данные вам понадобились для достижения этой цели?

  • Требуются ли вам количественные данные (выраженные цифрами) или качественные данные (выраженные словами)?
  • Вам нужно было собрать первичные данные самостоятельно или вы использовали вторичные данные, которые были собраны кем-то другим?
  • Собирали ли вы экспериментальные данные, контролируя и манипулируя переменными, или описательные данные, собирая наблюдения без вмешательства?

В зависимости от вашей дисциплины и подхода вы также можете начать с обсуждения обоснования и предположений, лежащих в основе вашей методологии.

  • Почему это наиболее подходящий подход к ответам на вопросы вашего исследования?
  • Является ли это стандартной методологией в вашей области или требует обоснования?
  • Были ли какие-то этические или философские соображения?
  • Каковы критерии достоверности и надежности в исследованиях этого типа?
В количественном экспериментальном исследовании вы можете стремиться получить обобщаемые знания о причинах явления. Достоверное исследование требует тщательно спланированного исследования в контролируемых условиях, которое может быть воспроизведено другими исследователями.В качественной этнографии вы можете стремиться получить контекстуальные знания реального мира о поведении, социальных структурах и общих убеждениях определенной группы людей. Поскольку эта методология менее контролируема и более интерпретируема, вам нужно будет поразмыслить над своей позицией исследователя, принимая во внимание то, как ваше участие и восприятие могли повлиять на результаты.

Шаг 2. Опишите свои методы сбора данных

После того, как вы представили свой общий методологический подход, вы должны подробно описать свои методы сбора данных.

Количественные методы

В количественном исследовании для получения достоверных обобщаемых результатов вы должны достаточно подробно описать свои методы, чтобы другой исследователь мог воспроизвести ваше исследование.

Объясните, как вы применяли концепции и измеряли свои переменные; ваш метод выборки или критерии включения / исключения; а также любые инструменты, процедуры и материалы, которые вы использовали для сбора данных.