Развивающий домик бизиборд: Бизиборды домики для девочки — купить бизидомики в Москве

Содержание

Развивающий домик бизиборд со светом (46*38*38 см)

Описание

Размеры бизиборда домик

В поисках золотой середины мы оценили множество факторов, учитываемых при выборе размера бизидома. И остановились на среднем размере по следующим причинам: 

  1. идеальный размер для игры сидя на полу и на детском стульчике рядом
  2. внутрь домика можно поместить мягкие игрушки небольшого размера
  3. ребенок не залезет в домик. В любой инструкции к большим бизидомам вы увидите фразу, что играть внутри ребенку запрещено. ГОСТ не разрешает игру в ограниченных пространствах, откуда нет легкого выхода или где можно закрыть ребенка. Поэтому мы решили, что не стоит искушать и отдали приоритет не размеру, а развивающему функционалу
  4. последнее, но крайне важное — это стоимость пересылки, ведь чем больше габариты коробки и вес, тем дороже обойдется доставка

Конструкция домика устойчива и при установке на нескользкой поверхности вы можете быть спокойны за ребенка. Для маленьких детей крайне важна безопасность, поэтому мы не устанавливаем на домик колеса. И ребенок сможет использовать его как опору, пока учится вставать и ходить.

Наполнение бизидомика

При выборе наполнения мы руководствовались желанием создать домик, который будет по силам и интересам ребенка уже с 1 года и исключили сложные для малыша до трех лет элементы вроде тренажеров для одевания и часов. Оставили лишь шнуровку (она актуальна в любом возрасте) и лабиринты.

На крыше домика мы разместили самое интересное наполнение — выключатели, лампочки и светодиодную подсветку.
Зеленая и красная кнопки включают и выключают подачу питания.
При нажатии на черную кнопку дверного звонка вы услышите стук и лай собачки.
Двухклавишный выключатель зажигает пару светодиодов, расположенных чуть ниже.
Тумблер под светодиодной лентой включает режим бегущей строки — огоньки всех цветов радуги красиво побегут по ленте (см. видеообзор).
3 вращающихся ручки — диммеры, регулирующие каждый свой цвет подсветки. Синий, зеленый, красный цвета можно включать как отдельно, так и комбинировать их сочетание и интенсивность. Смещением цветов будет получаться множество других цветов. Это очень наглядная демонстрация как получить различные цвета, смешивая 3 базовых.

Вторая новинка в составе элементов домика — это деревянный вращающийся диск телефона.
Мы давно мечтали реализовать данный функционал, но идея, покупать дорого бу телефон старого образца и разламывать его, нам казалось крайне непривлекательной. Дисковые номеронабиратели уже не производятся и отсутствуют в продаже. Нам же нужно было обеспечить возможность тиражирования изделия. Поэтому мы придумали деревянный аналог — диск, который возвращается в исходное положение!

Фигуры-вкладыши научат ребенка различать формы и соотносить фигурку с подходящим по форме углублением. Милые и удобные ручки фигурок идеально подходят для тренировки пальчикового захвата.

На домике размещены 3 сквозные дверки с различными замочками, ряд звуковых элементов (клаксон-пищалка, колокольчик и велосипедный звонок), а также набор тактильных элементов (трогаем, тянем, крутим, вращаем, считаем и даже плетем косичку).

На крыше размещена доска для рисования мелом с полочкой. Покрытие на отклеится, т.к. это не пленка, а специальное покрытие краской для школьных досок.

Цветной мел, батарейки и веревка — ручка для переноски домика в комплекте!

Сборка бизидомика

Домик приезжает к вам в разобранном виде. В инструкции иллюстрирован принцип сборки и описаны пошагово её этапы. Для сборки не требуются специальные знания, навыки или инструменты. Система скрытого крепежа «шип-паз» позволит вам за считанные минуты собрать домик по типу конструктора. Сначала соединяются 4 боковые стенки домика, затем привязывается веревочная ручка для переноски и после установки батареек поочередно устанавливаются обе части крыши. 

Материалы

Качественная березовая фанера толщиной 8 мм. Все поверхности тщательно отшлифованы и покрыты эмалями на водной основе (без запаха), рекомендованными для использования в детских комнатах. 

Детский бизиборд IWOODPLAY Развивающий домик напрокат

Заказ на сумму более 3500₽ доставим бесплатно в пределах МКАД

Скидка 20% по промокоду  «SALE20» на товары для новорожденных на заказы от 1500₽ до 31 марта. Подробнее

Бизиборд, развивающий мелкую моторику, координацию движения, внимание, усидчивость, творческое и логическое мышление, помощь в освоении бытовой деятельности, что способствует развитию самостоятельности вашего малыша.

1 неделя2 недели3 недели4 недели

  1. Самовывоз: г. Москва, ул. Ангарская 10
  2. Доставка курьером по Москве 290₽
  3. Экспресс-доставка по Москве 400₽
  4. +20₽ за каждый км от МКАД

Бизиборд IWOODPLAY развивающий деревянный домик (бизидом) — просто находка для заботливых родителей. Он может заменить вашему ребенку сразу 18 игрушек, имеет яркий дизайн, функциональна, изготовлена из экологически чистых материалов, в основном бизиборд состоит из дерева. Ваш ребенок будет всецело поглощен этой увлекательной игрушкой. Прокат бизиборда IWOODPLAY Развивающий домик — лучший вариант перед покупкой.

 

Все игрушки дезинфицируются после каждого ребенка. Остальные поверхности очищаются специализированным детским средством Дезавид. Так же производится кварцевание каждой игрушки под ультрафиолетовой лампой.

Бренд IWOODPLAY
Размер 30 х 30 х 40 см
Особенности звуковые эффекты, магнитная, световые эффекты
Материал дерево

ГАРАНТИРУЕМ 100% ЧИСТОТУ

СНАЧАЛА ДЕЗИНФИЦИРУЕМ

Все поверхности протираем специальным средством Дезавид, которое препятствует заражению инфекцией, передающейся воздушно-капельным путем. Особо актуально в период простуд.

ОБРАБАТЫВАЕМ ПАРОМ

Обработка паром не только очищает поверхность, но и дезинфицирует ее, убивая бактерии, грибки и различные микроорганизмы.

ПРОВОДИМ КВАРЦЕВАНИЕ

Молекулы ДНК микробов поглощают дозу ультрафиолетового излучения и вследствие чего микроорганизмы погибают на поверхностях и в воздухе.

БЕРЕЖНО УПАКОВЫВАЕМ

Для сохранения 100% чистоты после всех процедур игрушки заворачиваются в одноразовую пленку или пакет и передаются в доставку в фирменной упаковке.

После получения игрушек Вам остается только снять пленку и начать играть с вашим ребенком.

Перейти в каталог

Почему бизидомик – супер развивающая игрушка?

   Чем занять ребёнка, когда вам нужно поработать, выполнить дела по дому или просто хочется отдохнуть? Вопрос непростой. Для каждой мамы важно, чтобы кроха был в безопасности, а его только оставь без увлекательного занятия – он тут же найдет себе развлечение из разряда «нельзя». Страшно и на минуту отвлечь свое внимание от любознательного крохи.

И здесь на помощь маме приходит развивающая игрушка – бизиборд-домик. Она, кстати, содержит в себе элементы «нельзя», только в абсолютно безопасном для малыша виде.
  У родителей, купивших бизидомик своему малышу, есть как минимум полчаса свободного времени в день, когда ребёнок самостоятельно играет с бизидомиком и, что самое главное, развивает при этом свою мелкую моторику, внимательность, логику и усидчивость.

Что такое бизидом?

Это игрушечный домик, состоящий из нескольких бизибордов. Есть разборные домики, которые можно превращать в отдельные бизиборды, а есть цельные. На нашем сайте представлены и те, и другие.
  Таким образом, бизидомики появились из бизибордов. А бизиборд — это доска с множеством закреплённых на ней деталей, привлекающих внимание ребёнка.

Бизиборды созданы в соответствии с методикой Марии Монтессори. Она считала, что взрослый человек должен помогать саморазвитию ребёнка.

То есть не учить, а создавать такую среду, в которой ребёнок будет развиваться самостоятельно. Один бизидомик — это 25 развивающих игрушек в одной.

Почему играть с бизидомиком полезно для ребёнка?

   Первое и, пожалуй, самое важное – развивающая игрушка-домик дарит малышу множество положительных эмоций.

  Ребёнок удивляется, восхищается, радуется… Нет предела счастью крохи, когда он самостоятельно включает в домике свет: это кажется ему чудом.
  А еще бизидом усиливает познавательный интерес, от которого зависит успешность всего последующего обучения ребёнка.



  Говорят, интеллект у малыша находится на кончиках его пальцев.

  Он познаёт этот мир своими ручками. Чем больше новых тактильных ощущений он получает, тем лучше для его развития.

  Детали бизиборд-домика сделаны из разных по текстуре материалов, поэтому дают малышу богатую палитру тактильных ощущений.

   Бизидомик – отличная игрушка для развития мелкой моторики.


  Что это за моторика такая и зачем её нужно развивать? Это движения мелких мышц кистей рук, контролируемые зрением.

  От того, как часто тренируются эти мышцы и насколько точны их движения, зависит интеллектуальное развитие ребёнка: его речь, мышление, воображение, память, внимание. Это подтвержденный научными исследованиями факт.

*****

  А теперь о самом важном: о безопасности!

  > Это самый главный вопрос, когда дело касается игрушек для детей. Видя обилие мелких деталей на занимательном доме, родители начинают переживать, что эти детали оторвутся и окажутся у малыша в ручках.

  > Этого не стоит опасаться: все элементы на наших бизидомиках надёжно закреплены, поэтому безопасны даже для годовалых малышей.

  > А ещё у бизидомиков нет острых углов, они покрыты красками, разрешёнными для использования в детских садиках, а основной материал, из которого сделаны бизидомики, – натуральное дерево, поверхность которого тщательно обработана до идеальной гладкости, поэтому маленькие пальчики во время игры не занозятся.


*****

  >>  В общем, дорогие родители, для абсолютного детского счастья и развития вашего малыша точно нужен бизидомик. Ну и вам в помощь: эта увлекательная современная игрушка способна надолго занять внимание крохи и освободить вам время для отдыха или дел.  <<

развивающий бизиборд в виде домика своими руками для детей, бизидомик для мальчиков и для девочек, большие и маленькие, чертежи с размерами

Когда малыш начинает взрослеть, ему становится все интереснее познавать окружающий мир. Помочь в этом ребенку может бизидом – современная развивающая игрушка в форме домика.

Плюсы и минусы

Бизидом представляет собой конструкцию, состоящую из четырех стенок и украшенную различными функциональными деталями. Свободное пространство внутри изделия используется для хранения игрушек и прочих вещей, принадлежащих ребенку. У таких конструкций есть много плюсов.

  • Привлекательность. Современные развивающие игрушки отлично вписываются в интерьер любой детской. Они выглядят ярко и привлекательно. Поэтому нравятся такие изделия как взрослым, так и детям.
  • Функциональность. Все детали, использованные для оформления такой конструкции, несут какую-то функциональную нагрузку. Они помогают ребенку познавать окружающий мир и развивают его логическое мышление. Регулярное использование такой игрушки делает малыша более усидчивым и внимательным.
  • Качество. Современные игрушки такого типа делают из безопасных материалов. Поэтому с ними можно играть даже самыми маленьким.
  • Практичность. Использовать бизидом можно в течение многих лет. Конструкция подходит как для игр, так и для первых занятий с ребенком.

Главный минус бизидомов, в сравнении с досками или кубиками, – их громоздкость.

Но, если подобрать модель подходящего размера, места для ее хранения в детской хватит.

Какими бывают?

Сейчас существует большое количество интересных бизидомов, которые понравятся как самым маленьким детям, так и дошкольникам.

  • Для юного исследователя. Такая интересная конструкция понравится любителям детективных историй и рассказов о шпионах. Для ее украшения используются различные дверные замки, щеколды и шестеренки. Особенно интересно ребенку будет играть с домиком с подсветкой. Конструкции со светом выглядят очень ярко и красиво.
  • Для маленьких модниц. Бизиборд может иметь не только классическую форму. Часто такие конструкции стилизуют под сказочные замки. Игрушку для девочки обычно дополняют крючками, на которых находятся резинки, заколки и бантики. В верхней части дома могут быть прикреплены тугие нити или ленты, на которых малышка сможет поучиться заплетать косы.
  • Для будущего строителя. Еще одна интересная конструкция для мальчика 2-4 лет – бизидом с панелью, на которой закреплены маленькие игрушечные инструменты. Свободные стенки домика могут дополнять всевозможные замки, крепежи и магниты. Все мелочи, которые используются для украшения этой конструкции, должны быть надежно закреплены.
  • Музыкальный бизидом. Игрушки с музыкой пользуются особой популярностью среди детей разного возраста. Основу поделки обычно украшает пианино, детский ксилофон или же часть музыкального коврика. К основе также крепятся различные колокольчики, погремушки и трещотки. Играть с таким домиком интересно как самостоятельно, так и с друзьями.
  • Развивающая игрушка. Деревянную конструкцию в виде дома могут дополнять и различные головоломки. Игрушка может оснащаться кубиками, счетами, шестеренками или самодельными лабиринтами. Ребенку в 3–4 года будет интересно проводить время, исследуя такой домик.

Встречаются также конструкции с буквами, цифрами, светофорами и прочими деталями.

Они помогают ребенку лучше узнать окружающий мир, а также научиться основам счета и чтения.

Лучшие модели

Сейчас в продаже есть большое количество интересных бизидомов. Выбирать для своего ребенка стоит только лучшие изделия от проверенных брендов.

«6 в 1» от BUSYMOTIK

Эта объемная конструкция сделана из дерева, покрытого нетоксичной краской. Она может легко разбираться и собираться в нужный момент. К крыше конструкции приделана веревка. Домик очень легко перемещать с места на место.

Функциональный бизидом прекрасно подходит для игры и обучения. На его стенах располагаются лабиринт, циферблат, шестеренки и все детали, которые помогут ребенку научиться пользоваться бытовыми предметами. Все элементы, прикрепленные к стенам домика, отличаются большим размером и высоким качеством.

При этом стоит помнить, что игрушка содержит множество мелких деталей. Поэтому малыш должен играть с ней только под присмотром взрослых.

Крышу домика дополняет грифельная доска. В комплекте с поделкой идет набор мелков для рисования.

«Чудо-дом» от компании «Мастер игрушек»

Данная поделка приведет в восторг малышей любого возраста. Каждая сторона бизидомика оформлена в определенной тематике. Все стены дополнены большим количеством ярких элементов, которые легко привести в движение. На крыше этой оригинальной постройки располагаются несколько шестеренок и небольшой лабиринт.

Игрушка выполнена из древесины. Дополняет ее небольшое количество металлических деталей. Все элементы надежно закреплены.

Но оставлять малыша наедине с этим бизидомом не стоит. Он должен играть с ним только под присмотром взрослых.

Большой плюс этого дома – его невысокая цена. За небольшие деньги покупатель получает оригинальную конструкцию, с которой его ребенку будет интересно играть не один месяц.

«Я строитель» от «Мастер игрушек»

Эта игрушка также может надолго увлечь любого ребенка. На каждой ее стене находится большое количество функциональных деталей. Все их можно потрогать, покрутить или передвинуть с места на место. Игрушка отлично помогает развивать мелкую моторику и воображение. Кроме того, используя бизидом, ребенок может изучать цвета и формы.

Внутри домика есть свободное пространство. Поэтому он идеально подходит для хранения игрушек и различных мелочей.

IWOODPLAY с электрикой

Большая деревянная конструкция используется для развития мелкой моторики, фантазии и внимательности ребенка. На крыше изящного домика находятся объемные фигурки разной формы, которые ребенок в любой момент может снять. Основу поделки украшают игрушки в виде зверюшек, шестеренки и даже циферблат. Используя его, малыш сможет научиться правильно определять время на больших часах.

Двухэтажный дом внутри пустой. Его большие дверцы легко открываются. Внутри этого изделия можно хранить любимых кукол и другие игрушки. Бизидом оснащен электричеством. Это особенно нравится малышам.

Бизидом «Деревянный» от компании «Занятный Дом»

Этот функциональный домик легко разбирается на шесть отдельных панелей. Они легко закрепляются на стене или полу.

Кроме того, любую из этих деталей ребенок может взять с собой в дорогу.

Конструкция сделана из качественной древесины и покрыта безопасной краской. Домик полностью экологичен. Играть с ним можно даже самым маленьким детям.

Домик дополняет большое количество функциональных деталей. На его стенках закреплены шестеренки, кармашки, цветные магнитики и лабиринты. В конструкции имеется большая грифельная доска, на которой можно рисовать цветными мелками. Они идут в комплекте с домиком.

Как сделать своими руками?

Поскольку многие бизидомики стоят довольно дорого, многие родители хотят научиться делать такие игрушки своими руками. Справиться с созданием такой поделки может каждый. Все, что для этого нужно, – последовательная инструкция, набор всех необходимых материалов и хорошее воображение.

Инструменты и материалы

Перед тем как приступать к работе, нужно заранее подобрать все материалы и инструменты. Большинство из них можно найти у себя дома.

  • Основа. Для создания стен и крыши можно использовать фанеру или мебельный щит. Это сырье можно купить в магазине строительных материалов. Важно, чтобы кусок доски имел довольно большие размеры. Оптимальная ширина одной стенки домика – 65 см, высота – 55 см.
  • Инструменты для работы с древесиной. Мастеру понадобятся электролобзик, шуроповерт, наждачка, рулетка и отвертка.
  • Саморезы и клей. Эти материалы используются для крепления различных деталей к основе домика. Выбирать для работы лучше всего нетоксичный клей ПВА.
  • Лак и краска. Эти материалы также должны быть нетоксичными и полностью безопасными для здоровья. Большой плюс таких красок заключается в том, что они практически не имеют запаха. Поэтому долго проветривать помещения после окрашивания досок не придется.
  • Функциональные элементы. Для оформления стенок дома можно использовать любые доступные материалы. Изначально такие дома украшали только замками и щеколдами разных форм и размеров. Сейчас для оформления игрушки можно использовать различные розетки, выключатели и кнопочные звонки. Красиво на основе домика будут смотреться ленты, шнуровки, пуговицы на нитках и прочие симпатичные детали.

Все выбранные элементы должны быть большими и яркими. Так они будут привлекать к себе внимание ребенка. Кроме того, он не сможет случайно проглотить их или засунуть в нос.

Процесс изготовления

Подобрав все необходимые инструменты и материалы, можно приступать к созданию бизидомика. Пошаговый процесс описан ниже.

  1. Для начала нужно нарисовать на бумаге чертеж. Это позволит определиться с размерами изделия. Кроме того, в этом случае будет сразу понятно, где будут располагаться все функциональные элементы, ведь перемещать их с места на место после крепления будет уже невозможно.
  2. После этого можно приступать к обработке всех основных деталей. Основу, створки и двери нужно вырезать из фанеры или куска древесины. Эти заготовки надо хорошо отшлифовать. Поверхность всех деталей должна быть ровной и гладкой. Если не хочется самостоятельно заниматься отделкой, можно купить отшлифованные доски в строительном магазине.
  3. Далее можно переходить к покраске изделия. Краску на поверхность доски надо наносить в два слоя. Ее оттенок можно выбирать по своему усмотрению.
  4. Когда доски хорошо просохнут, можно будет приступать к сборке конструкции. Сделать это в домашних условиях не так сложно, как кажется. Не стоит использовать для крепления мелкие съемные детали. Также нужно следить за тем, чтобы на задней стороне доски не было острых концов.
  5. Готовую конструкцию стоит украсить разноцветными рисунками. Для этой цели лучше всего использовать акриловые краски. Они продаются наборами во многих магазинах с товарами для хобби. Чтобы продлить срок службы существования рисунка, его стоит покрыть лаком. Основу поделки также можно оклеить бумагой или различными тематическими картинками.
  6. После этого можно приступать к украшению конструкции. Сначала на ней располагают более объемные и тяжелые детали, потом – мягкие и легкие. Стоит следить за тем, чтобы все элементы находились не слишком близко друг к другу. В этом случае ребенку будет намного удобнее играть с бизидомом.

И самодельная конструкция, и покупной домик станут отличным подарком для ребенка.

Чтобы малыш сохранял интерес к бизидомику как можно дольше, составляющие для него стоит выбирать яркие и оснащенные большим количеством функциональных деталей.

Наглядный обзор создания бизидома своими руками представлен в следующем видео.

Бизиборд своими руками: подробная инструкция по сборке

Бизиборд, или доска для занятий (дословно от английского «busy» − занятой, «board» − доска) − настоящее спасение для родителей любознательного малыша. Это развивающее творение, в основу которого вошли приёмы известного детского психолога и проповедника развития «без рамок и ограничений» профессора Монтессори. Главный принцип игрушки – мамы и папы не должны вмешиваться в процесс познания ребёнком окружающего мира. По мнению Марии, все дети начинают этап взросления с фразы «Я сам», именно это и приняла за основу мудрейший педагог. Сегодня наш обзор посвящён правилам создания бизиборда своими руками, особенностям его использования и некоторым тонкостям игр с этим полезным инструментом.

Бизиборд – это доска с разными двигающимися и объёмными элементами: замочками, засовами, окошками, мягкими и твёрдыми предметами

Читайте в статье

Что такое бизиборд

Такая доска будет полезна крохе уже через полгода после рождения, как только он научится ползать и присаживаться без посторонней помощи. Где ещё можно беспрепятственно щёлкнуть выключателем, заглянуть в таинственную дверь или найти долгожданный секретик?

Если для вас ребёнок — это целый мир, то доска бизиборд для вашего крохи – это, по меньшей мере, загадочная Вселенная!

Малыш погружается в неизведанный для него мир, начинает прислушиваться к звукам, шуршаниям, учится осязать предметы разных форм и размеров: очень полезно использовать как мягкие элементы, так прохладные металлические.

Интересный факт! А вы знали, что бизиборды могут «расти» и меняться вместе с вашими детьми? Существуют модели, подходящие детям до 5 лет.

бизиборд

В чём польза для ребёнка и с какого возраста нужен бизиборд

Задача бизиборда − организовать кроху, дать ему свободу выбора и познания. Во время игры у ребёнка развивается мелкая моторика, он учится размышлять, делать несколько действий и шагов, ведь некоторые задачи требуют выполнения ряда последовательных несложных операций. Постепенно даже у непоседливого малыша развивается усидчивость, внимание.

Если вы считаете, что бизиборд обязательно должен быть большим, вы ошибаетесь!

Развивающая доска поможет развитию навыка крохи удерживать предметы в руках, зажимать пальцами мелкие детали.

Статья по теме:

Детский спортивный уголок в квартире. Материалы изготовления спортивных комплексов для детей в квартиру, стандартные размеры детских спортивных комплексов для дома, оснащение спортивного городка для дома, нюансы установки, рекомендации специалистов — читайте в публикации.

Что нужно подобрать или купить для создания безопасного бизиборда своими руками

На самом деле, единственное, что придётся купить, – это большую толстую доску из фанеры и несколько крючков и зажимов, остальное наверняка найдётся либо в вашем доме, либо у друзей и знакомых. В работу идёт всё: от старых телефонных аппаратов, калькуляторов, обуви и игрушек до колёсиков от тумбочек, кошельков и прищепок.

Можно подключить к процессу создания доски старших детей и родственников. Каждый оставит свой след на доске. К примеру, дедушка обладателя вот такой развивающей доски наверняка был электриком.

Такого количества звоночков и переключателей не было даже на Титанике

Иногда отличным решением могут стать тематические «борды» на основе любимых с детства мультфильмов.

бизиборд доска

Какие нужны инструменты и крепёжные элементы

Работа по дереву предполагает использование таких инструментов, как дрель, ножовка, возможно, наждачная бумага, чтобы ошкурить деревянные элементы перед покраской.

Дрель, лобзик, ножовка, сантиметр, саморезы, карандаш – минимальный набор инструментов для подготовки основания

Пригодятся также крючки, уголки, шнуры и провода. Прежде чем приступать к работе, давайте посмотрим, какие идеи можно использовать в работе.

Идеи для изготовления бизиборда своими руками для девочки

На самом деле, бизиборд – игрушка для ребёнка любого пола, очень часто «развивашки» для мальчиков и девочек отличаются только наличием имени.

Идеи для изготовления бизиборда своими руками для мальчика

Иногда мальчиковые доски можно «опознать» по тематике подбора элементов или цвету.

В некоторых случаях о принадлежности к полу говорит расцветка доски.

Как сделать бизиборд для ребёнка своими руками

Главное правило, исходить из возраста малыша и его наклонностей. Известно, что мальчикам нравятся разные «запрещённые предметы», а девочки с удовольствием будут рассматривать себя в отражение. Кстати, бизиборд может быть совершенно разных размеров и форм. От небольших, умещающихся на коленке, до огромных на половину стены. Такие обычно устанавливают в детских развлекательных центрах.

Создание эскиза бизиборда

Для начала необходимо определиться, какая форма будет у будущей конструкции. Если она делается для малыша, можно взять лист небольшого размера. В качестве материала подойдёт фанера толщиной не менее 10 мм, которую предварительно нужно зашкурить до состояния идеальной гладкости, или мебельная доска.

Первый этап – обсуждаем содержание и подбираем основные элементы нашей конструкции

Подготовка доски и предметов для оснащения

Можно купить готовую мебельную доску. Такие, уже ошкуренные и окрашенные, продаются в больших строительных супермаркетах.

Все крепежи и мелкие детали должны быть надёжно закреплены саморезами, которые не выпирают с обратной стороны

Не забудьте продумать такой момент, как устойчивость конструкции, обычно бизиборды делают в форме «раскладушки» либо закрывающихся ящичков.

Готовую конструкцию можно покрасить водоэмульсионной краской.

Декорирование поверхности

Украшение доски – увлекательный процесс. Здесь можно полностью поддаться творческому порыву и придумать для своего ребёнка что-то особенное. Главное, чтобы все элементы были безопасными для малыша.

Крепление элементов

Крепление элементов выполняем при помощи шуруповёрта и саморезов. Все этапы важно продумать заранее и при необходимости прикрепить нужный элемент, иначе потом сделать это будет проблематично. После сборки следует проверить надёжность крепления и функциональности каждого предмета.

Бизибород в форме домика своими руками – особенности изготовления

Рассмотрим процесс изготовления бизи-домика для ребёнка.

Как сделать мягкий бизиборд своими руками из ткани и фетра – нюансы

Совсем маленьким деткам, которые только начинают познавать мир, можно сделать бизиборд из ткани, так называемый мягкий вариант. Первую игрушку сшить по аналогии с развивающим ковриком. Она может быть похожа на книжку или изготовлена в виде переноски или подушки. Для изготовления такой развивающей игрушки вам потребуются выкройки. Это могут быть собственные идеи, или позаимствованные из интернета. Для сравнения приведём выкройку и её реализацию в мягкой книжке.

Такие аппликации чаще всего создаются из фетра и бязи. Очень часто используется шерсть, кусочки кожаных изделий, пуговицы и крючки. Такие декоративные элементы в обязательном порядке крепятся с изнаночной стороны изделия на дополнительную пуговицу.

Аппликации могут быть собраны как в книжку, они получили своё название как «Quietbook» или «Тихая книга», а также могут быть выполнены на одной из сторон бизиборда

Оригинальные идеи для создания бизиборда – фото

Увлекательная доска надолго займёт малыша, а если вы продумаете вариант дополнения или перемещения предметов – это станет любимой игрой, с помощью которой ребёнок будет познавать мир. Мы подготовили фотоподборку интересных вариантов создания своими руками бизиборда для детей.

Правила безопасности при обращении с развивающей доской

Прежде всего, важно помнить, какую бы вы ни чувствовали усталость, нельзя оставлять ребёнка одного с такой игрушкой. Все мелкие детали должны быть надёжно закреплены на основании, а сама конструкция − максимально устойчивой. Острые углы и грани необходимо обработать и закруглить. Съёмные предметы необходимо привязать прочным материалом, чтобы малыш случайно не отправил их к себе в рот.

Надеемся, что после прочтения нашей статьи у вас появилось желание сотворить бизиборд самостоятельно. Делитесь с нами своими идеями в комментариях, команда нашего журнала с удовольствием примет участие в обсуждениях. Посмотреть, как самостоятельно сделать бизиборд, можно в этом видео:

 

ПОНРАВИЛАСЬ СТАТЬЯ? Поддержите нас и поделитесь с друзьями

Детские игрушки оптом — Маркер Игрушка Екатеринбург

 

Федеральная сеть «Маркер Игрушка» подготовила большой каталог занимательных и полезных товаров для детей разного возраста. Каждый родитель обязательно найдет для своего чада новые игрушки, которые превратят процесс обучения и знакомство с окружающим миром в увлекательную игру.

 

Приобретенные игрушки оптом помогут юным исследователям развить мелкую моторику рук и пространственное мышление, научиться рассказывать истории и вести диалог, повысить уровень внимания и творческий потенциал. Роль игрушек в развитии ребенка велика, поэтому их стоит выбирать от проверенных и надежных брендов.

 

Игрушки дешево (по оптовой цене) в Екатеринбурге

Ассортимент ФС «Маркер Игрушка» – это гарантированное качество от ведущих отечественных производителей «Полесье», «Степ пазл», «Весна» и других известных европейских и азиатских компаний. Благодаря такому многолетнему и успешному сотрудничеству с мировыми поставщиками детской продукции в магазине найдется широкий ассортимент для ребят всех возрастов и увлечений.

 

Где купить детские игрушки?

В онлайн-каталоге представлены только лучшие, интересные и качественные товары для детей:

  • развивающие и обучающие игры для дошкольников;
  • наборы для творчества;
  • детские книги и куклы;
  • велосипеды и электромобили;
  • конструкторы и изделия из дерева;
  • карнавальные костюмы;
  • специальные косметические средства;
  • одежда для новорожденных;
  • коляски и много других незаменимых вещей.

 

Коллекция детских игрушек

Совершая покупку в нашем интернет-магазине, будьте уверены в оригинальности, экологичности и безопасности представленного ассортимента.

 

Для малышей мы подобрали звонкие музыкальные гаджеты, красочные кубики и игровые тематические наборы, которые приводят в неописуемый восторг и мальчишек и девчонок. Для детей постарше – множество интереснейших настольных игр, машинок на радиоуправлении, а также интерактивные развлечения: роботы, музыкальные столики и другие захватывающие товары для веселого и полезного времяпрепровождения. Какой бы подарок не был выбран, каждый, несомненно, порадует малыша и сделает его жизнь чуточку насыщенней и ярче.

 

Чтобы отправиться за оптовыми покупками в Екатеринбурге, необходимо позвонить по номеру, указанному на нашем сайте, или воспользоваться услугой «Заказать звонок». После отправки запроса, в ближайшее время с Вами свяжется наш консультант.

 

Внимание! Внешний вид товара и его упаковки может отличаться от фотографий на сайте! Все предложения на сайте не являются окончательной офертой. Информация о цене и наличии товара носит справочный характер и может быть изменена в одностороннем порядке.

Что делает Great Boards великими

Вкратце об идее

Крах некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, привлек внимание к их советам директоров. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Сами отъявленные преступники?

Ничего из вышеперечисленного. И вот что так страшно: как и на большинстве досок, доски падших гигантов следовали всем правилам. Члены организации регулярно посещали собрания, вложили в компанию много личных денег и не были слишком старыми, молодыми или многочисленными.У этих советов даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики.

Однако хорошие советы директоров делают гораздо больше, чем просто следуют правилам хорошего управления. Это надежные социальные системы. : их участники знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже время от времени хорошо ссориться.

Идея на практике

Чтобы улучшить совет директоров, генеральные директора, ведущие директора и члены совета директоров сами могут работать над:

Создайте атмосферу доверия и откровенности. Если вы генеральный директор, делитесь важной и сложной информацией с директорами вовремя, чтобы они ее усвоили, а не за ночь до собрания. Если вы являетесь участником, настаивайте на получении адекватной информации. Чтобы отговорить участников от создания обратных каналов связи с линейными менеджерами для достижения политических целей, дайте им доступ к персоналу и сайтам компании, а затем доверьте им, что они не будут вмешиваться в повседневные операции.

Поддерживать открытое несогласие. Готовность оспаривать предположения и убеждения друг друга может быть самой важной характеристикой великих советов директоров, указывающей на узы, достаточно прочные, чтобы противостоять противоречащим точкам зрения.Не наказывайте несогласных и не запрещайте обсуждение любых тем. Изучите молчаливых членов совета директоров на предмет их мнения и идей, лежащих в основе их позиций.

Если вас просят присоединиться к доске, скажите «нет», если вы чувствуете давление, чтобы соответствовать. Слепое послушание ставит под угрозу ваше богатство и репутацию и репутацию вашей компании. Идеальный член совета директоров, председатель Home Depot Берни Маркус сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был в вашем совете. Я спорный. Я задаю много вопросов и, если не получу ответов, не сяду.”

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте директорам попадать в ловушку на позициях типичных лиц — миротворца, человека, который разбирается в деталях с большой картиной, безжалостного сокращателя затрат. Подталкивайте всех, включая генерального директора, к оспариванию своих ролей и предположений. Требуйте от человека с широкой картиной, который должен глубоко копаться в деталях конкретного бизнеса, или миротворца, который играет адвоката дьявола. Полученные результаты? Более широкий взгляд на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечение индивидуальной ответственности. Самый эффективный механизм принуждения — давление со стороны сверстников. Поручите директорам задачи — например, встречи с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами или посещение заводов или магазинов на местах — и потребуйте, чтобы они проинформировали остальной совет директоров о стратегических и операционных вопросах компании.

Оцените производительность платы. Ни одна группа не оценивается менее строго, чем доски объявлений, но ни одна группа не учится без обратной связи. Для проведения полного обзора совета директоров комитет по управлению может оценить понимание и развитие стратегии советом директоров, качество обсуждений на заседаниях совета директоров, уровень откровенности и использования противоречий, а также достоверность отчетов.Он может оценивать людей, исследуя инициативу, подготовку к обсуждениям и участие в них, а также уровни энергии.

После краха таких некогда великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было уделено советам директоров компаний. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Просто некомпетентный? Кажется невероятным, чтобы бизнес-катастрофы такого масштаба могли произойти без грубой или даже преступной халатности со стороны членов совета директоров.И все же тщательное изучение этих советов не выявляет общих признаков некомпетентности или коррупции. Фактически, советы директоров следовали большинству принятых стандартов работы советов: члены приходили на собрания; в компанию вложено много личных денег; действовали комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми. Наконец, в то время как у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за большого количества инсайдеров в их советах, это не относилось ко всем несостоявшимся советам, и состав советов в целом был одинаковым для компаний с несостоявшимися советами директоров и компаний с хорошо управляемыми. .

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применялись для определения того, будет ли совет директоров выполнять свою работу хорошо. И именно это так страшно в этих событиях. Рассмотрение разбивки через призму моего 25-летнего опыта изучения работы совета директоров и лидерства генерального директора приводит меня к одному выводу: пришло время для некоторых принципиально новых размышлений о том, как корпоративные советы директоров должны работать и оцениваться. Нам необходимо учитывать не только то, как мы структурируем работу совета директоров, но и то, как мы управляем социальной системой, которой на самом деле является доска.Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов директоров и проигнорируем их более насущную потребность — быть сильными, хорошо функционирующими рабочими группами, члены которых доверяют друг другу и бросают вызов друг другу, а также напрямую взаимодействуют с высшим руководством по критическим вопросам, с которыми сталкиваются корпорации .

Неадекватность общепринятого мнения

Со временем сторонники надлежащего управления не обнаружили недостатка в средствах правовой защиты от сбоев в управлении. Большинство этих средств правовой защиты носит структурный характер: они связаны с правилами, процедурами, составом комитетов и т. Д., И вместе они должны обеспечивать бдительность и вовлеченность советов директоров.Однако как хорошие, так и плохие компании уже переняли большую часть этих практик. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных.

Регулярное посещение собраний.

Регулярное посещение собраний считается признаком добросовестного директора. Это очень важно, и, тем не менее, как отмечает активистка акционеров Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена в советах директоров… почти не появляются из-за других обязательств, а когда они появляются, они не готовы». Действительно, некоторые директора WorldCom входили в более чем десять советов директоров, так насколько хорошо они могли быть подготовлены? Fortune ‘ s 2001 список самых уважаемых U.S.companys не обнаруживает разницы в посещаемости членов советов директоров наиболее и наименее уважаемых компаний. Данные из Корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, основанной Minow, показывают одинаковые «приемлемые» записи о посещаемости в обоих типах компаний. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе, кажется, не имеет большого влияния на успех компании.

Участие в капитале.

Предполагается, что

членов совета директоров будут более бдительными, если они владеют крупными пакетами акций компании, но данные из Корпоративной библиотеки также не предполагают, что этот показатель сам по себе отделяет хорошие советы от плохих.Несколько членов совета директоров GE, наиболее уважаемой корпорации Fortune в 2001 году, имели менее 100 000 долларов в капитале, в то время как все члены совета директоров наименее уважаемых компаний владели значительными пакетами акций. Мало того, что все, кроме одного из членов совета директоров Enron, владели внушительными долями в капитале компании, некоторые из них все еще покупали, когда акции рухнули.

навыков члена правления.

Патрик МакГурн из Institutional Shareholder Services, как и другие эксперты-наблюдатели, часто ставил под сомнение финансовую грамотность членов аудиторского комитета проблемных компаний.Конечно, это правда, что многие члены совета директоров имеют свою работу, потому что они известны, богаты, имеют хорошие связи — что угодно, только не финансово грамотные. Но точно так же многие члены совета директоров имеют образование и сообразительность, чтобы обнаруживать проблемы и в любом случае почему-то не справляются со своей работой. Во время их краха, например, у Kmart было шесть нынешних или недавних руководителей Fortune 500 в его правлении, а у Warnaco было несколько видных финансистов, известного аналитика розничной торговли и генерального директора высшего уровня; все эти отличные полномочия мало что изменили.По этому показателю мы снова обнаруживаем, что в компаниях, вызывающих наибольшее и меньшее восхищение Fortune, среди компаний были члены совета директоров, обладающие подготовкой и опытом для анализа сложных финансовых вопросов и понимания того, какие риски принимает на себя компания.

Несмотря на катастрофически сложные финансовые схемы Enron, ни одна корпорация не могла иметь в своем совете директоров более подходящих финансовых знаний и опыта. В список вошли бывший декан Стэнфордского университета, профессор бухгалтерского учета, бывший генеральный директор страховой компании, бывший генеральный директор международного банка, менеджер хедж-фонда, видный азиатский финансист и экономист, бывший глава Великобритании. .Комиссия по торговле товарными фьючерсами правительства S. Однако члены совета утверждали, что их сбили с толку финансовые операции Enron.

Возраст члена правления.

По словам одного эксперта по корпоративному управлению, «Enron расплавилась, потому что у нее нет независимых директоров, а некоторые из них уже давно в зубах». Его замечания отражают общее мнение, что советы директоров становятся менее эффективными по мере увеличения среднего возраста их членов. Мое исследование руководителей за последние два десятилетия показало, что, наоборот, возраст часто является преимуществом, и этот общий вывод подтверждается данными совета директоров из Корпоративной библиотеки.У Чарльза Шваба, Cisco и Home Depot было несколько членов совета директоров, которым уже за шестьдесят. Майкл Делл (Dell Computer занял десятое место в списке Fortune s 2001 г.) сказал мне, что, когда он зарегистрировался в 1987 году, будучи 21-летним бросившим колледж, он счел бесценным то, что тогда 70-летний -старый Джордж Козмецкий, дальновидный основатель Teledyne и бывший декан Школы бизнеса Маккомбса в Остине, штат Техас, входит в совет директоров; Козмецкий пробыл здесь более десяти лет.

Присутствие бывшего генерального директора.

Сложная реальность такова, что иногда присутствие бывшего генерального директора полезно, а иногда нет. В те годы, когда я работал и даже возглавлял комиссии Национальной ассоциации корпоративных директоров (NACD), некоторые члены комиссии регулярно очерняли «старых драконов», которые преследовали преемников, работая в советах директоров. В некоторых случаях это может быть проблемой; можно только представить себе заседания совета директоров Warnaco, где свергнутый генеральный директор Линда Вахнер проголосовала за свои 9% капитала компании в течение нескольких месяцев после ее увольнения в ноябре 2001 года.С другой стороны, вышедший на пенсию генеральный директор может играть неоценимую внутреннюю роль в качестве наставника, совета директоров и связи с критически важными внешними сторонами. Трудно представить, чтобы кто-то утверждал, что Intel, Southwest Airlines или Home Depot были бы лучше, если бы их легендарные генеральные директора на пенсии Энди Гроув, Херб Келлехер или Берни Маркус только что пошли домой, чтобы поиграть в гольф.

Независимость.

Сторонники надлежащего управления и тяжеловесы фондовой биржи утверждали, что советы директоров, в которых слишком много инсайдеров, менее чисты и менее подотчетны.Некоторые утверждают, что запутанная спираль приобретений Tyco и очевидное самоуправство генерального директора Adelphia Communications были бы менее вероятными, если бы в их советах директоров не доминировали инсайдеры. Действительно, Комитет по корпоративной отчетности и стандартам Нью-Йоркской фондовой биржи недавно предложил потребовать, чтобы большинство директоров корпорации, зарегистрированной на NYSE, были независимыми — это в ответ на недавние проблемы с корпоративным управлением. Предложения по реформе управления также разрабатываются такими бизнес-группами, как Conference Board и Business Roundtable.Опять же, если вы оцениваете компании из списка Fortune s 2001 года, которыми восхищаются больше всего и меньше всего, по этому стандарту, значимого различия не выявляется. Наименее уважаемые компании, такие как LTV Steel, CKE Restaurants, Kmart, Warnaco, Trump Hotels and Casino Resorts, Federal-Mogul и US Airways, имели в своих советах только одного или двух внутренних директоров; У Enron было только два. Напротив, в разное время в истории компании Home Depot было пять инсайдерских директоров в правлении из 11 человек, у Intel было три в правлении из девяти человек, а у Southwest Airlines было три в правлении из восьми человек.Обычно половина совета директоров Microsoft — инсайдеры. В настоящее время трое из семи членов совета директоров Berkshire Hathaway Уоррена Баффета носят имя Баффетт, а еще один является его постоянным заместителем председателя.

United Parcel Service заняла одно из первых мест в списке Fortune компаний, которым больше всего восхищаются с момента его создания, и половина комитета по управлению UPS входит в его правление. Три внешних члена совета директоров рассказали мне, насколько хорошо они себя чувствовали за эти годы, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Судя по тому, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся обсуждать какую-либо точку зрения с начальником, генеральным директором.

Размер Совета директоров и комитеты.

Множество других вопросов, которые предлагают сторонники эффективного управления, оказываются либо не совсем важными, либо уже существуют как в хороших, так и в плохих компаниях. Возьмем размер доски. Маленький считается хорошим, большой — плохим. Но большие правления существуют у некоторых великих и уважаемых компаний — GE, Wal-Mart и Schwab — наряду с некоторыми плохо работающими компаниями, такими как US Airways и AT&T.В то же время небольшие платы являются частью ландшафта хороших компаний, таких как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Трамп.

Еще одна сфера, в которой хорошие компании не обязательно следуют советам сторонников надлежащего управления: исполнительные заседания, которые дают советам директоров возможность беспрепятственно оценивать своих руководителей. Исполнительные сессии также иногда сопровождаются назначенным ведущим директором. Но GE, компания, которой больше всего восхищались в 2001 году, не допускала исполнительных заседаний во времена Джека Уэлча.Кен Лангоне, входящий в состав советов директоров GE и Home Depot, сказал: «Джек даст вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы захотите, но он хочет присутствовать при обсуждении». GE не одинока; многие хорошие советы директоров никогда не проводят собрания без участия генерального директора.

Другая предполагаемая гарантия хорошего управления — комитеты по аудиту и вознаграждениям — оказывается почти универсальной. Опрос, проведенный в 2001 г. NACD и Службой институциональных акционеров 5 000 советов директоров публичных компаний, показывает, что 99% имеют комитеты по аудиту, а 91% — комитеты по вознаграждениям.Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management имели необходимое количество комитетов и руководств, но бухгалтерские скандалы все же проникали через этот щит управления. Не будем также забывать, что с комитетом по аудиту Enron проконсультировались по поводу приостановления действия руководства по конфликту интересов, и он охотно согласился с ним.

Важность человеческого фактора

Итак, если следование нормативным рецептам надлежащего управления не дает хороших советов директоров, что дает? Ключ не структурный, а социальный.Наиболее вовлеченные, прилежные и целеустремленные советы директоров могут следовать, а могут и не следовать всем рекомендациям, содержащимся в Руководстве по надлежащему управлению. Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами. Посмотрим, что это значит.

Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выделить факторы, которые делают одну группу людей эффективной, а другую, одинаково талантливую группу людей — дисфункциональной; В хорошо функционирующих, успешных командах обычно есть химия, которую невозможно измерить.Кажется, что они попадают в благоприятный круговорот, в котором одно хорошее качество основывается на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; поскольку они уважают друг друга, они развивают доверие; поскольку они доверяют друг другу, они делятся сложной информацией; поскольку все они обладают одинаковой, достаточно полной информацией, они могут согласованно оспаривать выводы друг друга; Поскольку энергичные уступки становятся нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

В совете директоров UPS существует именно такая химия, и в результате его члены годами открыто и конструктивно обсуждают стратегические решения.Переезд компании в 1991 году из Коннектикута в Джорджию горячо обсуждался, например, в управленческом комитете, но как только план переезда был согласован, правление единогласно выбрало новое место и больше не оглядывалось назад. В середине 1980-х годов, после налаживания партнерских отношений с компаниями по доставке по всему миру, что было революционной концепцией в то время, компания решила изменить курс и стать по-настоящему глобальной. Всего за два года UPS провела операции в большем количестве стран, чем члены Организации Объединенных Наций.Этот стратегический поворот обычно считается блестящим ходом, которого никогда бы не произошло, если бы члены совета директоров не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы считать, что умный ход может быть превзойден еще более умным. Правление даже допустило открытые дебаты в 1992 году под руководством бывшего генерального директора по поводу широко известного корпоративного цвета компании — коричневого — отличительной черты нынешней рекламной кампании UPS.

Добродетельный круг уважения, доверия и откровенности может быть разорван в любой момент.Один из наиболее распространенных разрывов происходит, когда генеральный директор не доверяет совету директоров настолько, чтобы делиться информацией. Что за генеральный директор ждет накануне заседания совета директоров, чтобы вывалить на директоров отчет размером с телефонную книгу, который включает в себя, заваленный множеством подпунктов и сносок, новости о том, что доходы падают второй квартал подряд? Конечно, это не генеральный директор, который доверяет своему совету директоров. Однако этот разрушительный и опасный паттерн происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматические формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не говорил совету директоров о том, что разоблачитель Шеррон Уоткинс поднял серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Правление не может контролировать деятельность и контролировать компанию, если правлению не предоставляется полная и своевременная информация.

Я должен отметить, что совет директоров обязан настаивать на получении адекватной информации. Поразительно, насколько этого не происходит. Рассмотрим Tyco. В последние кварталы компания пережила худшую стратегическую путаницу, которую я когда-либо видел: казалось, каждое публичное заявление высшего руководства компании опровергалось последующими заявлениями.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о плане разделить компанию на четыре части, чтобы изменить этот план несколько месяцев спустя. За один день старшие менеджеры объявили, что сначала финансовое подразделение будет выведено на IPO, затем, что оно будет продано инвестиционному дому, и, наконец, ни то, ни другое не произойдет. Где была доска? Почему директора не потребовали более точного учета руководства и благополучия компании? То, что в конечном итоге привело к свержению генерального директора, было, по всей видимости, частным финансовым делом — совет директоров, казалось, был доволен тем, что оставил его на неопределенное время.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают развивать обратные каналы связи с линейными менеджерами внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточно своевременной информации, но также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политизированы и преследуют цели, о которых они не хотят, чтобы генеральный директор знал. Если совет директоров здоров, генеральный директор своевременно предоставляет достаточно информации и надеется, что совет не вмешивается в повседневные операции. Он или она также предоставляет членам совета директоров свободный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в дополнительных каналах связи.

Еще одна распространенная точка распада происходит, когда на доске появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор видит в правлении препятствие, которым нужно управлять, и поощряет фракции к развитию, а затем настраивает их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе был известен этим. Еще в 1939 году совет директоров вынудил его отказаться от должности генерального директора, но он нашел способы достаточно запугать старших менеджеров компании и одну группу членов совета, чтобы его вернули в офис.Когда его снова уволили из-за огромного перерасхода средств на Boeing 747, за который компания выступила гарантом, он вынудил директоров назвать смертельно больного преемника.

Большинство генеральных директоров не так манипулируют, как Трипп, и на самом деле их часто разочаровывают вызывающие разногласия, казалось бы, несговорчивые клики, складывающиеся в советах директоров. Неспособность нейтрализовать такие фракции может быть фатальной. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить ему необходимые советы, поддержку и связи, но правление также было пронизано сложными политическими программами.В конце концов дальновидный генеральный директор был вытеснен во время экономического спада бывшим председателем, который хотел вернуть трон, и бывшим топ-менеджером другой компании, который, по мнению многих, просто упустил из виду.

Генеральный директор, председатель и другие члены совета директоров могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и откровенности. Во-первых, и это наиболее важно, руководители могут завоевать доверие, вовремя рассылая отчеты и открыто делясь сложной информацией. Кроме того, они могут разбивать фракции, разделяя политических союзников при назначении членов для таких действий, как посещение объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета директоров: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или чувствуют ли они себя некомфортно с автократическим генеральным директором или председателем. Другие разоблачения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренним отчетам компании или компетентности руководства. Эти опросы могут проводить внешние консультанты, ведущий директор или профессиональные сотрудники компании.

Культура открытого инакомыслия.

Возможно, наиболее важным звеном в добродетельном круговороте является способность бросать вызов предположениям и убеждениям друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечной приветливости или отсутствия разногласий. Скорее, они подразумевают узы между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять противоречивым точкам зрения и сложным вопросам.

Меня всегда удивляло, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Почти все без исключения директора умны, опытны и чувствуют себя комфортно с властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают подчиняться. Те, которые не часто выбирают самостоятельно.Финансист Кен Лангоне рассказывает историю об уважаемом генеральном директоре, которого пригласили войти в совет директоров известной корпорации, которая сегодня переживает большие трудности. Ему сказали, что по обычаю новые директора должны были ничего не говорить в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, увидимся через год», но, конечно, не получил назначения. Лангоне объяснил, что директора обычно чувствуют, что на них оказывают давление, чтобы они соответствовали требованиям, поэтому они будут повторно назначены. Как он выразился: «Почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на лужайке.”

Даже один-единственный несогласный может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель правления Medtronic, сообщил, что одинокий несогласный несколько раз заставлял его компанию пересматривать почти единогласные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic компании Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что это приведет Medtronic в область, о которой он ничего не знал. Он был настолько убедителен, что от приобретения отказались, и, оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.Другой инакомыслящий убедил Джорджа и правление изменить себя и не отказываться от ангиопластики — и, действительно, усилить эти услуги — и этот сдвиг хорошо окупился.

Часто руководители рекрутеров, которые ищут потенциальных клиентов во время поиска кандидатов в совет директоров, спрашивают: «Этот парень работает в команде?» что означает: «Соответствует ли этот человек требованиям или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на все, чтобы дискредитировать этого человека.Рассмотрим Уолтера Хьюлетта — академика; сын соучредителя, контролировавший 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса — у которого хватило смелости поставить под сомнение предложенное HP слияние с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что технологические слияния редко работают, его точка зрения была сразу отвергнута внутри компании. Когда его заставили публично заявить о своих возражениях, его публично высмеяли в ходе клеветнической кампании.

руководителей, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются уложить суд, и опасность такого действия сейчас особенно очевидна.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер подали в отставку, как сообщается, потому, что им не нравился путь, по которому пошла компания. И можно представить себе более счастливый конец у Артура Андерсена, если бы кто-то сказал: «Подожди минутку», когда началось уничтожение документов, или в Tyco, когда совет директоров узнал о миллионах нераскрытых ссуд генеральному директору и не стал их подвергать сомнению.

Генеральный директор, председатель, ведущий директор и правление в целом должны своими действиями продемонстрировать, что они понимают разницу между инакомыслием и нелояльностью.Это различие не может быть закреплено законодательно посредством правил комитета по назначению и руководящих принципов для резюме директора; это должно быть что-то, во что лидеры верят и во что моделируют. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не был бы в совете директоров, где не поощрялось инакомыслие: когда он работает в совете, на кону его репутация и его состояние. Утраченную репутацию невозможно восстановить, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть оговорки об освобождении от ответственности.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске ». Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и, если не получу ответов, не сяду ». Именно таких членов правления я хочу в свой совет… потому что нашей компании нужна помощь. Мы думаем, что мы умные, но не самые умные люди в мире ». Кен Лангоне подтверждает эту точку зрения на доску Home Depot. И он, и Маркус описывают случаи, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам — например, при переформулировке концепции небольших магазинов и при пересмотре экспансии в Латинскую Америку.Результат заключался не в том, что правление выиграло, а руководство проиграло, а в том, что после того, как были озвучены острые разногласия, они вместе пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и L.J. Bourgeois, у наиболее успешных компаний есть чрезвычайно спорные советы директоров, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают никакую тему как не подлежащую обсуждению. Директора этих компаний издеваются над некоторыми приемами, которые используют более робкие компании для поощрения инакомыслия, например, когда внешние директора просят руководство уйти, пока они обсуждают результаты деятельности компании.Они спрашивают, какой смысл критиковать руководство, если руководство не готово ответить на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не представляют собой разногласия сами по себе, а, скорее, являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

В самых успешных компаниях правление крайне спорно, считает инакомыслие обязательством и не рассматривает никакие темы как не подлежащие обсуждению.

Fluid Портфель ролей.

Когда члены совета директоров не оспаривают друг друга, роли отдельных директоров — безжалостного сокращателя расходов, чертовски детализированного парня, миротворца, разделяющего различия — могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы директоров требуют, чтобы их члены играли различные роли, в некоторых случаях углубляясь в детали конкретного бизнеса, в других — выступая в роли адвоката дьявола, а в третьих — в качестве руководителя проекта. Выполнение различных ролей дает директорам более широкий взгляд на бизнес и доступные ему альтернативы.

Иногда члены правления могут настолько полностью выйти за рамки своих обычных ролей, что могут изменить свое мнение о том, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда совет директоров решил продать различные компоненты своей хорошо управляемой ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее изменил подразделение, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэя, и, должно быть, чувствовал большую гордость за владение им. Тем не менее, в конце концов он убедил всех, что ресторанное подразделение следует продать, чтобы оно могло свободно процветать вне контроля материнской компании.Это блестящее решение.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность совета директоров — сложная проблема для руководителей, как подчеркивается в исследовании 2002 года, проведенном Йельской школой менеджмента и организацией Gallup. В этом опросе 25% генеральных директоров заявили, что члены их советов не осознают сложность бизнеса, над которым они работают. Кроме того, все мы видели случаи, когда индивидуальная ответственность распадалась на большие группы. Похоже, что это определенно произошло в Enron: практически все участники обвиняли других или объявляли свое невежество знаком чести.Тот факт, что многие члены совета директоров были опытными в финансовом отношении, казалось, побудил других членов совета полагаться на их опыт.

Существуют различные методы обеспечения ответственности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят не менее восьми магазинов за пределами своего штата в период между заседаниями совета директоров; Члены совета директоров GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне ежегодного собрания. Однако, возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является старомодное давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам-директорам, что от них ожидают того же, — лучшая страховка от совета, чей первый вопрос после получения квартального отчета о прибылях и убытках: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу представить себе одну рабочую группу, эффективность которой оценивается менее строго, чем корпоративное правление. В 2001 году NACD опросил 200 генеральных директоров, являющихся внешними директорами государственных компаний. Шестьдесят три процента заявили, что эти советы никогда не подвергались оценке производительности.42% признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Исследование совета директоров компании Korn / Ferry в 2001 году показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета и только 67% регулярно оценивают работу генерального директора.

Отсутствие обратной связи саморазрушительно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению согласны с тем, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если ее рассмотрит грамотно.

Проверка эффективности может включать оценку всего совета директоров, самооценку отдельных директоров и коллегиальные обзоры директоров друг друга. Чаще всего эту оценку проводит комитет по назначениям или руководящий комитет. Полный обзор совета директоров может включать оценку таких параметров, как понимание и развитие стратегии, ее состав, доступ к информации, а также уровень откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета директоров могут проанализировать использование своего времени, надлежащее использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, осведомленность о ключевых кадрах и общий уровень их подготовки.

Экспертная проверка может учитывать конструктивные и менее конструктивные роли, которые отдельные директора играют в обсуждениях, ценность и использование различных наборов навыков членов совета директоров, стиль межличностного общения, готовность и доступность отдельных лиц, а также инициативу директоров и связи с важными заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, например комитетом по назначениям или руководящим комитетом, на который возлагаются обязанности по исполнению и контролю за этим процессом.

Ежегодные оценки привели к тому, что PepsiCo и Target изменили свои процессы пересмотра стратегии с советами директоров. Вместо ошеломляющих, непрерывных шоу с собаками и пони бизнес-подразделения, которые часто страдают советы директоров, каждая компания решила проводить полный день каждого заседания совета директоров, подробно рассматривая стратегические задачи отдельного бизнес-подразделения. • • •

Мы все в долгу перед акционерами-активистами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, изучающими корпоративное управление: в 1980-х и 1990-х годах они предупреждали нас о важности независимых директоров, комитетов по аудиту, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь убедиться, что совет директоров выполняет свою работу.Несомненно, эти руководящие принципы надлежащего управления помогли компаниям избежать больших и малых проблем. Но это не вся история и даже не самая длинная глава в истории. Если совет директоров действительно должен выполнять свою миссию — отслеживать эффективность, давать советы генеральному директору и обеспечивать связи с более широким миром — он должен стать крепкой командой, члены которой знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже Хорошего боя время от времени.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2002 год.

Строим лучшие платы

Вкратце об идее

Кто может обвинить ваш совет директоров в поспешном соблюдении новых правил корпоративного управления? Никто не хочет быть очередным аферистом корпоративного скандала. Но если вы сосредоточитесь исключительно на соблюдении нормативных требований, вы упустите возможность сделать свой совет директоров наилучшим, каким он мог бы быть — центром проблем и исследований, который увеличивает ценность, не вмешиваясь, и расширяет возможности его исполнительной команды, не отказываясь от собственной ответственности за руководство.

Высокопроизводительные доски — способные, скоординированные, коллегиальные команды, ориентированные на достижение однозначных целей, — не появляются сами собой. Они должны быть построены сознательно. Лучшие советы директоров начинают со строгой самооценки, выходящей далеко за рамки требований Нью-Йоркской фондовой биржи. Правление Medtronic, например, изменилось после сортировки количественных и качественных данных, собранных в ходе опросов, конфиденциальных интервью и фасилитированных групповых дискуссий.

Обладая такими знаниями, высокопроизводительные советы директоров активно выбирают, насколько они будут участвовать в принятии важнейших управленческих решений.Они сопоставляют навыки каждого директора с потребностями организации и следят за тем, чтобы заседания совета директоров были местом подлинных дебатов, а не презентаций по сценарию. Отношение к самооценке как к упражнению по преобразованию, как это сделали Bank of Montreal и Best Western, обеспечит кадры талантливых и энергичных директоров, которые превратят вашу организацию в высокоэффективного конкурента.

Идея на практике

Для разработки высокопроизводительной платы:

Выберите правильную роль

Выясните, насколько директора будут влиять на решения руководства и направление вашей организации.Варианты варьируются от пассивных советов (основная задача которых заключается в утверждении решений руководства) до операционных советов (которые принимают все ключевые решения, которые затем выполняет руководство). Правильный уровень взаимодействия будет меняться по мере изменения обстоятельств. Например, во время кризиса вашей организации может потребоваться активный совет директоров.

Назначьте правильные задачи

Новые требования к корпоративному управлению требуют, чтобы советы директоров излагали свои обязанности (например, установление компенсации и оценка генерального директора) в письменных уставах.Эффективные доски делают больше. Оцените, насколько ваш совет директоров хочет участвовать в каждой стратегической бизнес-деятельности (такой как стратегия, операции и финансовый менеджмент), а также насколько она на самом деле вовлечена. Ищите пробелы в рейтингах, чтобы увидеть, на что плата должна, , тратить свое время и ресурсы.

Развивайте правильное членство

Проведите формальную оценку всех ваших директоров с использованием экспертных оценок. По результатам вы узнаете, какие члены нуждаются в помощи, кого следует назначить на другой срок, а каких освободить.

Управляйте правильной повесткой дня

Не позволяйте вашей повестке дня быть перегруженной показательными сегментами, которые вытесняют серьезные вопросы, вызывающие беспокойство проблемы или подлинные дискуссии. Используйте свои рейтинги стратегических задач, чтобы определить, сколько времени следует уделять каждой из них. Пример:

В начале каждого года правление Target устанавливает три главных приоритета (например, стратегическое направление, распределение капитала и планирование преемственности), каждый из которых ставится в первую очередь в повестке дня как минимум одного предстоящего собрания.Директора требуют, чтобы руководство представляло основные вопросы на утверждение совета директоров по крайней мере за одно собрание до запланированного голосования, чтобы дать время для обсуждения перед голосованием.

Получите нужную информацию

Не полагайтесь только на руководство в предоставлении данных, необходимых для принятия разумных решений. Разрабатывайте формальные процессы, которые обеспечивают опережающие и отстающие показатели эффективности, а затем дополняйте свои знания, собирая больше информации самостоятельно. Например, директора General Electric должны посещать объекты компании без сопровождения высшего руководства.

В бизнесе, как и в семье, чрезмерно снисходительное воспитание часто обвиняется в вопиющем проступке. Недавние скандалы показали, что некоторые советы директоров слишком пассивны, снисходительны или категорически не обращают внимания на то, что происходит вокруг них. В результате компании, сталкивающиеся с новыми требованиями к корпоративному управлению, изо всех сил пытаются укрепить финансовую отчетность, пересмотреть структуру советов директоров — все, что нужно, чтобы соответствовать требованиям. Но если они на этом остановятся, все, что они будут делать, — это уступчивость. Было бы обидно.

Ключ к совершенствованию корпоративного управления лежит в рабочих отношениях между советами директоров и менеджерами, в социальной динамике взаимодействия между советами директоров, а также в компетентности, честности и конструктивном участии отдельных директоров.Патентно, это не предмет законодательства. Фактически, как отмечали другие («Что делает Great Boards великими», Джеффри А. Зонненфельд, HBR сентябрь 2002 г.), многие корпоративные недобросовестные сотрудники уже имели место «реформы», которые теперь прописаны в качестве вакцины против неправомерного поведения. Правления, неудовлетворенные улучшениями с наименьшим общим знаменателем, не могут рассчитывать на ответы, навязываемые извне. Вместо этого они должны думать устремленно и действовать практически, решая, куда они хотят отправиться, а затем готовиться к путешествию.

Это путешествие, вероятно, будет долгим. Всем известно, чем было большинство досок: реликвиями эры джентльменских клубов, характеризующимися церемониями и конформизмом. И все знают, какими должны быть советы директоров: места для вызовов и запросов, которые повышают ценность без вмешательства и делают генеральных директоров более эффективными, но не всемогущими. Доска может достичь этой цели только в том случае, если она функционирует как команда, как мы пришли к пониманию команд за последние несколько десятилетий.

Высокопроизводительный совет директоров, как и высокопроизводительная команда, компетентен, скоординирован, коллегиален и ориентирован на однозначную цель.Такие сущности не просто развиваются; они должны быть построены по строгому проекту. В Mercer Delta мы называем это «построением совета директоров».

Задача построения досок огромна; большинство компаний не знают, с чего начать. Чтобы помочь им, мы разработали повестку дня и набор инструментов, которые совет директоров может использовать для определения и достижения своих целей. Следующее руководство основано на нашей недавней работе с генеральными директорами и директорами более двух десятков крупных компаний по темам эффективности совета директоров, реформ корпоративного управления, а также оценки эффективности и преемственности генеральных директоров.

Мы также сотрудничали с Центром эффективных организаций Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе, чтобы опросить более 300 главных независимых директоров, представляющих советы директоров более 200 крупных корпораций. В целом результаты нашего опроса полностью совпали с нашими наблюдениями из первых рук. Неоднократно возникал вопрос о важности регулярной самооценки при построении сильной доски.

Правильное мышление

Создание совета директоров — это постоянная деятельность, процесс постоянного улучшения, что означает, что советы директоров должны постоянно возвращаться к одним и тем же вопросам о целях, ресурсах и эффективности.Лучший механизм для этого — ежегодная самооценка. Согласно нашему опросу, проведение таких оценок и принятие соответствующих мер являются одними из основных действий, которые с наибольшей вероятностью улучшат работу совета директоров в целом.

Конечно, не все делают то, что, как им кажется, лучше всего для них. Только 56% респондентов нашего опроса заявили, что деятельность их советов директоров официально оценивается на регулярной основе. И только у четверти из них — или 16% от всей выборки — есть план решения проблем, поднятых их оценками.Очевидно, что многим советам не хватает данных, на основе которых можно было бы сделать выводы об их успехе и процессах использования данных, которые им действительно необходимо улучшить.

Но оценивать или не оценивать — вопрос не в этом: Нью-Йоркская фондовая биржа теперь требует ежегодных оценок совета директоров. Компании действительно сохраняют большую гибкость в отношении того, что и как оценивать, а также в отношении того, как применять результаты. На некоторых досках проходят обследования, основанные на бумаге и карандаше, состоящие из переработанных контрольных списков, составленных юристами другой компании.Это сохранит их в списке, но не улучшит их минималистский подход к управлению.

Другие рассматривают самооценку как трансформационное упражнение. Правления Medtronic, Service Corporation International, Bank of Montreal и Best Western, среди прочих, оценили себя как высокопроизводительные команды, переосмыслив роли членов и рабочие отношения. Такое обширное переосмысление требует серьезных затрат времени и энергии — дефицитных ресурсов для директоров и генеральных директоров.Самооценка — это не беглый взгляд в зеркало, а, скорее, исчерпывающий сбор количественных и качественных данных с помощью опросов, конфиденциальных интервью и групповых дискуссий.

Вложение того стоит. Сделав рутинной практику строгого самоанализа, советы директоров гарантируют, что они способны справляться с существующими обстоятельствами и адаптироваться к новым.

Правильная роль

Как и большинство квестов на перемены, строительство доски начинается с видения.В частности, советы директоров должны решить, насколько они хотят влиять на решения руководства и направление деятельности компании. Этим шагом они выходят за рамки буквы реформы и начинают сосредотачиваться на ее духе. Мы выделили пять типов досок, которые попадают в континуум от наименее вовлеченных к наиболее активным. (См. Выставку «Насколько мы должны быть вовлечены?»). В начале любой программы по созданию совета директоров директора и генеральный директор должны согласовать между собой, какая из следующих моделей лучше всего подходит для компании.

Насколько мы должны быть вовлечены?

Пассивная доска.

Это традиционная модель. Активность и участие совета минимальны и остаются на усмотрение генерального директора. Правление имеет ограниченную подотчетность. Его основная задача — утверждение решений руководства.

Аттестационная комиссия.

Эта модель подчеркивает доверие к акционерам и важность внешних директоров. Правление удостоверяет, что бизнес управляется должным образом и что генеральный директор соответствует требованиям правления.Он также наблюдает за упорядоченным процессом преемственности.

Обрученная доска.

В этой модели совет директоров выступает в роли партнера генерального директора. Он обеспечивает понимание, советы и поддержку при принятии ключевых решений. Он осознает свою ответственность за надзор за работой генерального директора и компании. Правление проводит предметное обсуждение ключевых вопросов и активно определяет свою роль и границы.

Совет по вмешательству.

Эта модель обычна в условиях кризиса. Совет директоров принимает активное участие в принятии ключевых решений, касающихся компании, и проводит частые интенсивные заседания.

Операционная доска.

Это самый глубокий уровень постоянного участия совета директоров. Правление принимает ключевые решения, которые затем выполняет руководство. Эта модель распространена в стартапах на ранних стадиях, топ-менеджеры которых могут обладать специальными знаниями, но не иметь широкого опыта управления.

Цель этого упражнения не в том, чтобы упаковать доски в жесткие коробки. В конце концов, эти характеристики суть архетипы. В реальном мире советы директоров скользят туда-сюда по шкале, их уровень вовлеченности меняется вместе с проблемами и обстоятельствами.Пассивная или сертификационная комиссия в период кризиса, например, может временно трансформироваться в комиссию по вмешательству, чтобы отстранить генерального директора, а затем в операционный совет до тех пор, пока не появится новый лидер.

Тем не менее, выбор уровня вовлеченности обеспечивает философскую основу для всего, что следует далее. Такой разговор — важный первый шаг к повышению производительности платы. Правление может обнаружить, что оно резко не согласно с исполнительной командой относительно его роли; или что отдельные директора придерживаются различных взглядов, что затрудняет согласованные действия.Охарактеризовав себя и руководство, совет директоров может оценивать каждое последующее решение на предмет соответствия модели.

Правильная работа

Установление всеобъемлющего уровня вовлеченности помогает директорам устанавливать ожидания и основные правила для своих ролей по сравнению с ролями старших менеджеров. Но философия взаимодействия — как и большинство выражений общего принципа — не применима в равной степени ко всем сферам деятельности. В конце концов, советы директоров потенциально могут участвовать в десятках различных областей.

Многие задачи совета директоров являются известными юридическими обязательствами: одобрение слияний и поглощений; консультирование высшего руководства; наем, увольнение и установление компенсации; оценка генерального директора; обеспечение эффективных аудиторских процедур; мониторинг инвестиций; и так далее. Последние требования к корпоративному управлению требуют, чтобы советы директоров излагали эти обязанности в письменных уставах. В конце каждого года они просматривают контрольный список и подтверждают: «Да, мы сделали это». Но это рецепт соблюдения, не обязательно хорошего управления.Лучше всего преобразовать эти полномочия в категории работы, каждая из которых состоит из нескольких видов деятельности.

Используя форму, подобную той, которая показана на выставке «Какие задачи наиболее важны?» директора могут оценивать существующие и оптимальные уровни вовлеченности для каждого вида деятельности по скользящей шкале. Деятельность, за которую в основном отвечает руководство, получает единицу; деятельность, относящаяся исключительно к компетенции совета директоров, получает пятерку. Руководители высшего звена должны заполнить ту же форму.

Какие задачи самые важные?

Результаты служат основой для двух форм анализа пробелов. Во-первых, сравнивая фактический и желаемый уровни вовлеченности для каждого вида деятельности, доска может очень подробно наметить, где можно увеличить или уменьшить свою энергию. Во-вторых, сопоставление взглядов директоров и менеджеров на роль совета директоров может вызвать разногласия, которые в остальном действуют как подводные мины. Иногда происходит обратное: например, директора одной крупной медиакомпании, с которой мы работали, были приятно удивлены, когда менеджеры оценили оптимальную вовлеченность совета в некоторые области выше, чем сам совет.

У этого упражнения есть и другие приложения. Поскольку директора рассматривают все сценарии, которые могут потребовать изменений в участии, они вынуждены размышлять о будущем. Правление также может использовать эту форму, чтобы отслеживать, насколько хорошо оно выполняет поставленную перед ним миссию и посвящает ли собрания нужное количество времени нужным темам. Наконец, это отправная точка для определения того, обладают ли директора адекватными навыками, опытом и знаниями в наиболее важных областях.

Правильные люди

Команда хороша ровно настолько, насколько хороши ее члены, а высококвалифицированных членов совета директоров крайне мало. Восемьдесят один процент респондентов нашего опроса заявили, что становится труднее нанимать квалифицированных директоров; около 40% заявили, что в их советах директоров отсутствует эффективный процесс отбора новых членов.

Кроме того, усилия по реформированию чрезмерно подчеркивают несколько узких аспектов состава совета директоров. Сарбейнс-Оксли предписывает большое количество независимых директоров, но настоящая проблема не в независимости; это компетенция.Мы имеем в виду не только техническую экспертизу членов комитета по аудиту, но и все компетенции, связанные с компанией, ее средой и отраслью.

Оценка состава учитывает как коллективные возможности совета директоров, так и характеристики каждого директора. Опять же, наш обзор показателен. Более 90% респондентов заявили, что их советы директоров обладают коллективными способностями быть эффективными. Для сравнения, индивидуальные навыки директоров внушали меньше доверия.Только:

  • 73% респондентов заявили, что их коллеги хорошо знакомы с отраслью компании;
  • 69% заявили, что их коллеги обладают опытом в области бухгалтерского учета и публичной отчетности;
  • 61% заявили, что их коллеги понимают ключевые технологии и методы ведения бизнеса компании;
  • 60% заявили, что их коллеги обладают опытом в вопросах глобального бизнеса;
  • 58% заявили, что их коллеги вносят потенциально ценные внешние контакты.

Упражнение на рабочие категории, описанное ранее, является краеугольным камнем оценки композиции. Совет директоров проводит инвентаризацию сильных сторон каждого директора на основе профессионального опыта и технических знаний и согласовывает их с деятельностью, требующей максимального участия совета директоров. Полученный в результате профиль возможностей демонстрирует соответствие — иногда тревожное несоответствие — между тем, что нужно совету директоров, и тем, что директора могут делать на самом деле. Такие знания имеют решающее значение для составления профилей найма директоров.

Например,

Continental Airlines была полна решимости привлечь лучших директоров, чтобы помочь в битвах, охвативших ее отрасль. Совет директоров тщательно проанализировал бизнес-проблемы компании, чтобы определить, какие навыки и опыт ей необходимы. Директора сосредоточили свое внимание на знаниях об авиаперевозчиках и туристических отраслях, понимании маркетинга и поведения потребителей, доступе к ключевым деловым и политическим контактам, а также опыте изменения конфигурации отрасли.

Затем совет директоров определил способности и качества, ожидаемые от всех директоров, такие как независимость, деловой авторитет, финансовый опыт, уверенность и командная работа.Чтобы быть максимально представительным, он учитывал знание директорами географических рынков — особенно их знание ключевых континентальных узлов — опыт генерального директора, лидерство в бизнес-секторах, а также гендерное и этническое разнообразие.

Затем совет директоров оценил всех своих директоров и сопоставил их навыки, опыт и квалификацию с новыми критериями. Пробелы стали кормом для профилей набора с гипертаргетингом. В конце концов, несколько членов совета директоров добровольно ушли в отставку, чтобы уступить место новым директорам, которые обладали возможностями, необходимыми Continental для успешной конкуренции.

Профили возможностей

также обеспечивают директорам и старшим менеджерам безопасный механизм для обсуждения деликатных вопросов. «Около года я хотел поднять вопрос о найме большего количества директоров с опытом работы в отрасли», — сказал генеральный директор компании из списка Fortune 500, вовлеченной в масштабные преобразования. «Я был уверен, что этот вопрос заставит некоторых членов совета директоров встать на защиту, поэтому я воздержался». Затем доска провела оценку состава. «К моему удивлению, они сами подняли этот вопрос, — сказал нам генеральный директор, — и поручили комитету по назначениям составить список кандидатов в совет директоров, обладающих именно тем опытом, который, как я чувствовал, нам нужен, — и все это без моей чрезмерной нагрузки.”

Конечно, оценка личных качеств требует точности и деликатности. Неудивительно, что 76% респондентов нашего опроса сообщают, что доски, на которых они сидят, не проводят индивидуальных оценок. Однако под растущим давлением, требующим повышения эффективности, совет директоров должен осознавать, какие директора нуждаются в помощи, какие не следует назначать на другой срок, а какие следует сократить. Следовательно, все больше советов директоров принимают формальные оценки отдельных директоров, включая экспертную оценку.

Совет директоров должен признать, какие директора нуждаются в помощи, какие не следует назначать на другой срок, а какие следует исключить.

Партнерская проверка, проведенная одной транснациональной компанией, предоставляющей финансовые услуги, показывает, как работают такие оценки. Он состоит из 18 вопросов, на которых оцениваются продемонстрированные отдельными участниками знания в ключевых областях, их понимание и подготовка к своей роли директоров, качество их вклада или советов, а также их вклад во взаимодействие с советом директоров.Все члены правления, включая оцениваемого, заполняют форму. (На выставке «Каковы сильные и слабые стороны наших членов?» Сравниваются рейтинги, которые один директор присвоил себе, с рейтингами, которые ему дали другие.) Компания предоставляет такие отчеты каждому члену совета директоров и независимому председателю совета, который использует их для руководства обсуждение во время ежегодных проверок директоров. Отзывы коллег повлияли на решения о найме, выходе на пенсию, руководстве и отборе комитетов, а также на образовательных инициативах для директоров.

Правильная повестка дня

Управление повесткой дня — это банальная тема, если она вообще когда-либо существовала. Тем не менее, повестка дня диктует, что обсуждает правление и в каком объеме. Контролировать повестку — значит контролировать работу правления.

Исторически все контролировало руководство. Около 60% респондентов нашего опроса заявили, что не могут влиять на свои собственные планы. Результатом стали десятилетия организованных церемоний, заменяющих собрания, на которых выполняется настоящая работа.Во многих компаниях директора регулярно проводят парады презентаций с точным сценарием, иногда за которыми следует поверхностное обсуждение и неизбежное голосование для утверждения рекомендаций руководства. Руководители, если они так склонны, могут перегрузить повестку дня таким количеством сегментов, которые покажут и расскажут, что вытеснят серьезные вопросы, тревожные опасения или подлинные дебаты.

«Во многих американских компаниях заседания совета директоров короче и дискуссий гораздо меньше», — говорит один бывший генеральный директор, входивший в советы директоров обеих компаний.С. и европейские компании. «Это больше:« Бах, бах, вот хорошая презентация по интересным вопросам ». Это все равно, что пойти в закусочную пообедать. Если вы не закончите еду поститься, они заберут ее у вас ».

Но с призывом к подотчетности советы директоров больше не могут дремать за рулем, пока руководство рулит. В той степени, в которой генеральные директора участвуют в процессе создания совета директоров (а руководители должны участвовать в процессе создания совета директоров), они соглашаются на некоторый уровень разделения власти — высокий уровень в моделях участия, вмешательства и работы.Председательствующий директор может сотрудничать с генеральным директором, чтобы разработать повестку дня, приемлемую для обоих. В качестве альтернативы, в конце каждого заседания правления участники могут коллективно установить повестку дня следующего. В любом случае рейтинг задач (который, как вы помните, был одобрен как руководством , так и ) является пробным камнем. Директора и менеджеры могут просматривать повестки дня и протоколы прошлых встреч, чтобы определить, сколько времени они уделяют каждой области. Затем они сравнивают эти выводы с приоритетами совета директоров, чтобы установить взаимосвязь между полученными интересами и затраченным временем.

Совет директоров Target, лидера в области корпоративного управления, пошел дальше, превратив управление повесткой дня в нечто вроде искусства. В начале каждого года совет директоров устанавливает три главных приоритета, например, стратегическое направление, распределение капитала и планирование преемственности. Затем он помещает каждую тему в первую очередь в повестке дня как минимум одной предстоящей встречи. Совет директоров Target также посвящает одно собрание в год определению стратегического направления для каждого крупного производственного подразделения, что является признанием растущей сложности компании.Директора никогда не ограничиваются вопросами и обсуждениями, требуя от руководства представить основные вопросы на утверждение совета директоров по крайней мере за одно собрание до запланированного голосования, чтобы у них была возможность обсудить их. Но они тратят свое время и настаивают на том, чтобы презентации были краткими и по существу.

Советам директоров следует найти способы оставаться вовлеченными в решение вопросов компании и вне рамок регулярных собраний. Даже без отвлекающих маневров собрания совета директоров просто переполнены обязательными пунктами, чтобы можно было провести тщательное изучение любого из них.Это расстраивает директоров, которые хотят глубже погрузиться в самые сложные темы, особенно в планирование преемственности и стратегию. Ежегодные выездные встречи или выездные совещания, собрания один на один с участием генеральных директоров и директоров, а также встречи между группами директоров и сотрудников, имеющих общие интересы, — все это делает интервалы между встречами плодотворными.

Постоянные комитеты совета директоров также могут обеспечить преемственность. Например, в связи с повышенным вниманием к бухгалтерскому учету и финансовой отчетности многие комитеты по аудиту теперь встречаются — лично или посредством телеконференций — чаще, чем совет директоров в целом.Конечно, комитеты дают директорам возможность сконцентрироваться на конкретных вопросах, развивая более глубокую экспертизу в процессе. Но в целом советы директоров стали все меньше и меньше полагаться на комитеты, отчасти из-за опасений, что одни окажутся более влиятельными, чем другие, и снизят способность директоров работать вместе.

Правильная информация

Корпоративный секретарь крупной компании объяснил нам «темную сторону» общения между высшим руководством и советом директоров.«Есть два одинаково эффективных способа держать доску в неведении», — сказал он. «Один из них — предоставить им слишком мало информации. Другой, по иронии судьбы, состоит в том, чтобы предоставить слишком много ». Далее секретарь рассказал о своем собственном опыте работы в совете директоров государственной корпорации: «Мы получали огромное количество финансовой информации перед каждым заседанием совета, что было слишком много для восприятия и не могло быть правильно понято без обширной справочной информации».

Таким образом, доски становятся жертвами смешения данных с информацией, что не менее реальная проблема для того, чтобы быть клише.Слишком много членов совета директоров перегружены толстыми стопками, зачастую незначительными, но им не хватает правильной информации, представленной в правильном виде для осуществления осознанных действий. Мы постоянно удивляемся — хотя, возможно, и не должны удивляться, — когда директора, долгие годы работавшие в советах директоров, признаются, что не понимают, как их компании зарабатывают деньги.

Конечно, доски сталкиваются с огромной информационной проблемой. Директора — это посторонние, у которых мало времени, чтобы узнать о компании. Если знания — это сила, тогда баланс лежит на менеджерах, которые живут и дышат операциями.Действительно, только 28% директоров, участвовавших в нашем опросе, заявили, что у них есть независимые каналы для получения полезной информации о компании. Остальные полагаются на то, что руководство решит поделиться с ними. На протяжении всего нашего исследования директора неоднократно спрашивали нас: «Как я могу узнать, что на самом деле происходит?»

В некоторых случаях небольшое учебное время помогает исправить дисбаланс. Например, одна компания, с которой мы работали, решила, что ее совету директоров не хватает опыта для разумного анализа ее стратегии, бизнес-модели и результатов деятельности.Таким образом, финансовый директор провел членов комитета по аудиту по строке за строкой, а затем проделал то же самое со всем советом директоров на интенсивном трехчасовом семинаре. Директора, в том числе некоторые из них, входившие в совет директоров в течение многих лет, ушли с гораздо лучшим пониманием важных вопросов.

В этом случае плата сама диагностировала проблему. Другие советы, однако, страдают более общим дискомфортом: ощущение, что чего-то не хватает или что-то мешает им выполнять свою работу.Часто это что-то особенное. Правление Axcan Pharma, например, провело самооценку, которая выявила озабоченность по поводу слияния ролей председателя и генерального директора. Дальнейшие разговоры сузили фокус: оказалось, что директора беспокоились не столько о слиянии ролей, сколько о недостатке информации о приобретениях, проводимых генеральным директором. Решение состояло в том, чтобы изменить поток информации на доску, а не разделить две роли. Точно так же в Best Western директора выразили недовольство ролью совета в стратегическом руководстве.Их главная жалоба? Они не получали информацию о рисках и доходах до того, как их попросили ратифицировать крупные инициативы.

Недоедание с такими знаниями является обычным явлением. Советы часто опираются только на два источника информации. Первый — это ретроспективные данные о корпоративных показателях и операциях, другими словами, скользящие индикаторы. Второй — это презентации руководства, особенно генерального директора, чье видение и интерпретация финансовых показателей существенно формируют взгляды совета директоров.Учитывая такой скудный рацион, неудивительно, что компании попадают в серьезные неприятности, прежде чем их совет директоров узнает об этом.

Не так давно мы работали с советом директоров, который подвергался резкой критике за слишком много времени, чтобы отстранить генерального директора из-за серьезного падения производительности и впечатляющего снижения стоимости. Но не следовало обвинять режиссеров в том, что они медлили. Как пояснил один из них: «Шесть месяцев назад у нас был очень красноречивый генеральный директор, который очень красноречиво рассказал о компании, и у нас были финансовые показатели, которые указывали на то, что мы являемся одной из самых ценных компаний с рыночной капитализацией в стране.Откуда нам было знать, что происходит внизу? Фактически, как только мы увидели проблемы, мы действовали с невероятной скоростью, хотя во многих отношениях было уже слишком поздно ».

Ответственность за то, чтобы советы директоров получали нужную информацию в нужное время и в нужном формате для выполнения своих обязанностей, — это ответственность руководства. Лучшие советы директоров создают процессы для предоставления формальной информации, которая сочетает в себе как опережающие, так и отстающие показатели эффективности, которые будут различаться в зависимости от отрасли и компании. Но советы директоров также должны иметь право собирать информацию самостоятельно, неофициально и без надзора со стороны руководства.Например, директора General Electric и Target должны периодически посещать объекты компании без сопровождения высшего руководства.

Без правильной информации, в нужном формате, в нужное время члены правления могут остаться в неведении.

Правильная культура

На фоне прогресса корпоративного управления многие советы директоров выглядят допотопными. Зал заседаний темный и богато отделан панелями. Табличка с выгравированным именем участника украшает каждый стул.Никто ни о чем не спорит страстно. Правила Роберта имеют преимущественную силу.

Это лишь некоторые видимые артефакты традиционной культуры совета директоров — огромное препятствие для директоров, стремящихся к более активному участию. Культура — это система неформальных, неписаных, но действенных норм, основанных на общих ценностях, влияющих на поведение. Мы знаем, что культура влияет на команды: даже те, кто выполняет одну и ту же работу с идентичной структурой и схожим составом, работают по-разному в зависимости от своих социальных систем и убеждений.Таким образом, пассивные доски, управляемые формальностью и сдержанностью, будут работать иначе, чем доски, подобные описанной на выставке «Есть ли у нас вовлеченная культура?» Взаимодействующие культуры характеризуются откровенностью и готовностью бросать вызов, и они отражают социальную и рабочую динамику высокопроизводительной команды.

Структуры, композиция, информационный поток — все это можно спроектировать. Культура, напротив, развивается с течением времени и имеет тенденцию вознаграждать тех, кто ее поддерживает, что затрудняет изменение.В одном финансовом учреждении во время самооценки некоторые директора выступали за более открытую культуру участия. Но большинство придерживалось статус-кво. Сторонники изменений признали, что до тех пор, пока состав совета директоров остается прежним, старая культура никуда не денется.

Правлениям нелегко изменить свою культуру. Но по мере того, как участники начинают действовать как единая команда, культура правления изменится. Чем ближе директора подходят к вовлеченной культуре, тем ближе они к тому, чтобы стать лучшими советами директоров.• • •

Хотя реформа корпоративного управления, строго говоря, носит навязчивый характер, совет директоров должен рассматривать ее как катализатор. Да, убрать дом намного сложнее, чем просто прибраться, но награда будет пропорционально больше. Амбициозный процесс создания совета директоров, разработанный и одобренный директорами и менеджментом, может превратить хороший совет в отличный. Но это преобразование происходит только тогда, когда советы директоров определяют свои оптимальные роли и задачи и собирают людей, повестки дня, информацию и культуру для их поддержки.

В наиболее эффективном случае формирование совета директоров способствует не только производительности, но и удовлетворенности членов. «Я проработал в этом совете почти десять лет, и это первый раз, когда я действительно сел и подумал о том, как мы работаем вместе», — сказал директор компании по производству потребительских товаров, участвующей в таком проекте. «Наши обсуждения всегда сосредоточены на том, как мы решаем все, что стоит на перегруженной повестке дня. Теперь, когда я подумал об этом, определенно есть некоторые вещи, которые мы могли бы сделать лучше.

«Это также заставило меня задуматься о том, почему я вообще присоединился к этому совету», — сказал он. «Где-то между всеми встречами и звонками я, кажется, упустил это из виду».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2004 г.

Роль Совета директоров

Роль Совета директоров

Совет директоров, включая генерального директора или генерального директора (главного исполнительного директора), имеет четко определенные роли и обязанности в рамках организации.По сути, роль совета директоров заключается в том, чтобы нанять генерального директора или генерального менеджера бизнеса и оценить общее направление и стратегию бизнеса. Генеральный директор или генеральный менеджер несет ответственность за прием на работу всех других сотрудников и контроль повседневной деятельности компании. Проблемы обычно возникают, когда эти правила не соблюдаются. Конфликт возникает, когда директора начинают вмешиваться в повседневную работу бизнеса. И наоборот, руководство не несет ответственности за общие политические решения бизнеса.

Совет директоров выбирает должностных лиц в правление. Главный офис — президент или председатель правления. Далее идет вице-президент или вице-председатель, который работает в отсутствие президента. Эти должности занимают члены правления. Затем у вас обычно есть секретарь и казначей или совмещенный секретарь / казначей. Эти должности сосредоточены на очень конкретных видах деятельности и могут быть заполнены путем избрания кого-либо из членов совета директоров или назначения кого-либо, не являющегося членом совета директоров.Процесс отбора часто основан на том, кто желает и кто является наиболее квалифицированным, хотя старшинство может иметь значение. У каждой доски могут быть свои способы решения этих проблем.

Семь пунктов ниже описывают основные обязанности совета директоров.

1) Нанимать, контролировать, удерживать, оценивать и вознаграждать менеджера. Наем, надзор, удержание, оценка и вознаграждение генерального директора или генерального менеджера, вероятно, являются наиболее важными функциями совета директоров.Советам директоров компаний с добавленной стоимостью необходимо активно искать лучшего кандидата на эту должность. Активный поиск в вашей отрасли может привести к выявлению очень способных людей. Не попадайтесь в ловушку, нанимая кого-то для управления бизнесом, потому что он / она не работает и нуждается в работе. Еще одна серьезная ошибка предприятий с добавленной стоимостью — недооценка менеджера. Вознаграждение руководителей может обеспечить хорошую финансовую отдачу с точки зрения привлечения лучших кандидатов, которые принесут финансовый успех бизнесу с добавленной стоимостью.

2) Обеспечьте руководство для организации. Правление выполняет стратегическую функцию в обеспечении видения, миссии и целей организации. Они часто определяются совместно с генеральным директором или генеральным менеджером бизнеса.

3) Создать систему управления, основанную на политике. Правление несет ответственность за разработку системы управления бизнесом. Статьи управления обеспечивают основу, но совет директоров разрабатывает серию политик.Это относится к доске как к группе и фокусируется на определении правил группы и того, как она будет функционировать. В каком-то смысле это не что иное, как клуб. Правила, устанавливаемые советом директоров для компании, должны основываться на политике. Другими словами, совет директоров разрабатывает политику, определяющую собственные действия и действия менеджера. Политика должна быть широкой, а не жестко определяемой, чтобы дать совету директоров и управляющему свободу действий в достижении целей бизнеса.

4) Управляйте организацией и отношениями с генеральным директором.Еще одна обязанность совета директоров — разработать систему управления. Система управления включает в себя то, как совет директоров взаимодействует с генеральным менеджером или генеральным директором. Правление периодически взаимодействует с генеральным директором во время заседаний совета директоров. Обычно это происходит с ежемесячным заседанием совета директоров, хотя некоторые советы директоров перешли на заседания три-четыре раза в год, а может и восемь раз в год. В промежутках между этими встречами правление информируется посредством телефонных конференций или по почте.

5) Фидуциарная обязанность защищать активы организации и инвестиции участников. Правление несет фидуциарную ответственность за представление и защиту интересов члена / инвестора в компании. Таким образом, совет директоров должен следить за тем, чтобы активы компании содержались в хорошем состоянии. Это включает в себя завод, оборудование и помещения компании, в том числе человеческий капитал (людей, которые работают в компании).

6) Функция контроля и управления. Совет директоров выполняет функцию мониторинга и контроля.Правление отвечает за процесс аудита и нанимает аудитора. Он отвечает за своевременное проведение аудита каждый год.

Модели управления

Совет директоров — это собрание людей, которые пытаются действовать как группа. Многим людям не нравится функционировать как группа. Таким образом, каждая доска развивается со своей собственной культурой. Каждая культура продиктована опытом людей на доске.Однако существует несколько моделей управления, описывающих, как может функционировать совет директоров. Изучение и выбор правильной модели важны, потому что это повлияет на успех бизнеса с добавленной стоимостью.

Ниже представлены четыре модели управления. Совет директоров должен решить, какая модель лучше для них.

1) Ориентация на менеджера — В этой модели менеджер доминирует на доске. Мы все можем думать о ситуациях, когда у нас был один доминирующий человек в группе.В этом случае совет выполняет функции консультативного совета и реагирует на мнение менеджера. По сути, это «резиновый штамп» для генерального директора. Эта модель часто возникает, когда у вас есть харизматичный генеральный директор, который доминирует и активно руководит организацией. В большинстве случаев это не лучшая модель для бизнеса с добавленной стоимостью.

2) Proactive Board — Эта модель представляет собой проактивную доску, которая говорит как один голос. Он говорит как один голос за правление и часто имеет проактивного менеджера, который также говорит одним объединенным голосом за организацию.Это хорошая модель, потому что менеджер и правление находятся на одной странице и говорят одним голосом. Эта модель позволяет активно использовать возникающие возможности и особенно ценно для предпринимательского бизнеса.

3) Географическое представительство — эта модель ориентирована на членов / инвесторов, которых представляет член совета директоров. При использовании этой модели член правления чувствует, что он / она был избран в правление, чтобы представлять людей в географическом регионе или группу с особыми интересами.Чтобы лучше понять эту модель, представьте себе человека, баллотирующегося на политический пост, а затем представляющего интересы людей, проживающих в этом регионе. Это часто встречается на больших досках, обычно от 24 до 50 человек. В случае такой большой группы у директоров возникает соблазн представлять интересы участников / инвесторов в их географической зоне или группе с особыми интересами, а не интересы компании. Эта модель не подходит для большинства предприятий с добавленной стоимостью.

4) Представительство сообщества — в этой ситуации член правления представляет сообщество, а не организацию. Примером этого является школьный совет, где избирается человек, представляющий определенные интересы в сообществе.

Эти четыре модели представляют собой способы функционирования правления и его организационной структуры. Часто у вас есть директора, которые ранее были в советах директоров, где они были выбраны, чтобы представлять определенную группу, или были штампом для менеджера.Поэтому для директора естественно думать, что именно так работают все советы директоров. Но для советов директоров рекомендуется активно исследовать и обсуждать представленные выше модели и выбирать наиболее подходящую для своей ситуации. Обычно это модель, в которой все директора являются активными и единодушно высказывают мнение о том, что лучше всего для организации. То, что лучше всего для организации, обычно также хорошо для различных членов / инвесторов и заинтересованных сторон в сообществе.

Связанные файлы AgDM:

Майк Боланд, директор Центра пищевой промышленности Миннесотского университета. 612-625-3013, [email protected]
Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, [email protected]

Все о советах директоров (коммерческих и некоммерческих)

Большая часть содержания в этой теме относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Эта книга также затрагивает эту тему.

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC

Применяется к советам директоров коммерческих и некоммерческих организаций, если не указано иное.

Возможно, лучший способ извлечь пользу из этой темы — сначала просканируйте подтемы в следующей таблице, включая то, как они расположены на этой странице. В левой части таблицы перечислены типичные темы в работе Совета, а в правой части перечислены типовые функции в организации, которые должен контролировать Совет.

Также, если вы ищете очень конкретную подтему или статью о досках на этой странице вы можете использовать функцию «найти» в своем браузере и введите ключевое слово (а), чтобы найти на этой странице эти подтемы или статьи.Вы также можете использовать поле «поиск» в правом верхнем углу.

Большая часть информации в этой теме заимствована из книги. Поле Руководство по развитию, работе и восстановлению совета некоммерческих организаций. Большинство Информация в этой книге относится к некоммерческим и некоммерческим советам директоров. Также см. Картер Совет Блог.

Стратегическое планирование — научитесь этому важному навыку для членов совета директоров

Серии изданий Института развития консультантов по содействию Стратегическое планирование предоставляет бесплатные онлайн-курсы, загружаемые инструменты и взаимодействие с опытными преподавателями, чтобы научиться основным навыкам для облегчения стратегическое планирование для любой организации.Это важный навык для потенциальные и действующие члены Совета директоров. Зачисление неограничено.


Узнайте больше в блогах библиотеки, относящихся к этой теме

Помимо статей на этой странице, также см. следующие блоги, в которых есть сообщения по этой теме. Сканировать вниз по странице блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также смотрите раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога или щелкните на «следующий» внизу сообщения в блоге. В blog также содержит ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Советы директоров Блог
Библиотеки Блог некоммерческой организации по наращиванию потенциала




По разряду советов директоров:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Национальная ассоциация корпоративных директоров

Дом Сертификация Insights Последние исследования Ресурсные центры Комитет по аудиту Board Dynamics Планирование преемственности генерального директора Комитет по вознаграждениям Соблюдение нормативных требований и этика Надзор за корпоративной культурой Требования к корпоративному управлению COVID-19 кризис Кибер-риск Надзор за цифровой трансформацией Кандидатура директора Разнообразие и инклюзивность ESG Надзор Фидуциарные обязанности Главный юрисконсульт / корпоративный секретарь Ведущий директор / неисполнительный председатель Надзор за слияниями и поглощениями Комитет по назначениям и управлению Управление частной компанией Надзор за рисками Взаимодействие с акционерами Стратегический надзор Отчеты комиссии Blue Ribbon Отчет комиссии Blue Ribbon за 2020 г. Отчет комиссии Blue Ribbon за 2019 г. Отчет Комиссии Голубой ленты за 2018 г. Отчет Комиссии Голубой ленты за 2017 год Отчет комиссии Blue Ribbon за 2016 г. Управление ДирекцияЖурнал Текущая проблема Правила для авторов Архив Дирекции Сила различия Блог Аналитика Обзор Состояние американского совета директоров Отчет о вознаграждении директора Совет Услуги Совет Услуги Обучение в зале заседаний Оценочные услуги УправлениеОтзывы Состав Совета и планирование преемственности Поиск платы NACD Поиск платы NACD Кандидатура Директоров Текущие консультационные услуги Факультет Совет УслугиКлиенты Курсы и события Обзор Календарь Ежегодные курсы и мероприятия Ежегодные курсы и мероприятия Когорты непрерывного обучения ESG Кибербезопасность Цифровая трансформация Virtual Директор Профессионализм ® Мастер класс Виртуальный Мастер-класс ® Мастер-класс Орландо Будущее совета директоров Серия уроков по управлению частной компанией Просвещенные советы портфельных компаний прямых инвестиций Надзор за человеческим капиталом и компенсациями Дирекция 100 NACD NXT ® Gala Инициатива Награды Ресурсы Саммит NACD Вебинары и обучение по запросу Вебинары и обучение по запросу Курс сертификации киберрисков Финансовый контроль Основы управления Соблюдение нормативных требований и этика Надзор за рисками Искусство управления Адаптивное управление Преемственность генерального директора Стратегия и создание долгосрочной ценности Вебинары Подкасты Круглые столы и отдельные мероприятия Круглые столы и отдельные мероприятия Консультативные советы Председатели комитетов по аудиту Председатели комитетов по вознаграждениям Председатели комитетов по назначениям и управлению Надзор за рисками Главный юрисконсульт по программированию Одноранговые биржи Серия Leading Minds: M&A События главы Реквизиты для входа Учетные данные NACD Сертификация Стипендия NACD ® NACD Стипендия ® NACD стипендиаты NACD Fellowship Преимущества Кибер-сертификат U.S. Климатическая инициатива Разгон Саммит NACD 2021 Главы Членство О Обзор Новость Новость Пресс-релизы NACD в новостях Управление NACD Совет директоров Устав Комитета по аудиту и финансам Главы Комитета Устав Моральный кодекс Устав комитета по вознаграждениям и кадрам Устав Комитета по разнообразию, справедливости и вовлеченности Руководящие принципы управления Устав NACD Устав комитета по назначениям и управлению Политика хранения записей Политика защиты осведомителей Наша команда Карьера Наши партнеры Контакт

Сертификат руководства NACD

® учить больше

Отчет Комиссии по синей ленте NACD: обновление Diverse Board за 2020 год

учить больше

Прогноз корпоративного управления на 2021 год: прогнозы по новым вопросам Совета директоров

учить больше

NACD U.S. Климатическая инициатива

учить больше

Ресурсный центр по управлению частной компанией

учить больше Саммит NACD 2021

Саммит NACD 2021

Пришло время подписаться на самую крупную и влиятельную конференцию для членов совета директоров — NACD Summit 2021! С 4 по 8 октября вы будете общаться со своими сверстниками, посещать учебные занятия, обсуждать актуальные темы и становиться более умелым и образованным лидером. Зарегистрируйтесь до 31 июля и сэкономьте 500 долларов по цене

для ранней пташки.

Зарегистрируйтесь сейчас.

Блог BoardTalk Советник по членству Журнал «Директорат» Ресурсные центры

Попечительский совет — International House

ОФИЦЕРЫ


Председатель Попечительского совета: Фрэнк Г. Виснер , Советник по международным делам, сквайр Паттон Боггс

Дипломатическая карьера посла Фрэнка Виснера насчитывает четыре десятилетия и восемь американских президентов. Он служил послом в Замбии, Египте, Филиппинах и Индии во время своей обширной карьеры в Государственном департаменте.Кроме того, он работал заместителем министра обороны по политике и заместителем государственного секретаря по вопросам международной безопасности.

После окончания Принстонского университета в 1961 г. посол. Визнер поступил на работу в Государственный департамент в качестве сотрудника дипломатической службы. Его первый пост был в Алжире сразу после обретения независимости от Франции. Затем он отправился во Вьетнам, где провел четыре года в разгар войны. Он работал старшим дипломатом в Тунисе и Бангладеш, а затем вернулся в Вашингтон в качестве директора по планам и управлению в Бюро по связям с общественностью.Он присоединился к президентской межведомственной целевой группе по Индокитаю, организации, ответственной за эвакуацию и расселение почти миллиона беженцев, и был заместителем ее директора. Позже в качестве директора Управления по делам Юга Африки посол. Визнер тесно сотрудничал с госсекретарем Генри Киссинджером, чтобы начать переговоры с Зимбабве и Намибией. Госсекретарь Кондолиза Райс назначила посла Виснера в качестве специального представителя страны на переговорах о статусе Косово в 2005 году, где он сыграл решающую роль в переговорах о независимости Косово.

В своей нынешней роли амб. Виснер использует свой обширный опыт работы на Ближнем Востоке, в Индии, Европе и Азии для оказания помощи внутренним и международным клиентам фирмы. Он также является членом Совета директоров Фонда Сквайра Паттона Боггса, который продвигает роль государственной службы и работы pro bono в юридической практике и разработке государственной политики.


Председатель Исполнительного комитета: Питер М. О’Нил *

Питер М.О’Нил является членом советов директоров ряда некоммерческих организаций и частных компаний. В настоящее время он является членом инвестиционного комитета и председателем комитета по аудиту Фонда семьи Рокфеллеров и был президентом Фонда семьи Рокфеллеров с 2001 по 2004 год. Он входит в комитет по аудиту, инвестиционный комитет и исполнительный комитет Фонда братьев Рокфеллер. . Г-н О’Нил в настоящее время возглавляет Room 2500 LLC и является директором и членом комитета по аудиту и соблюдению требований Rockefeller Capital Management, а также директором частной инвестиционной компании Meriwether Capital LLC.Г-н О’Нил также занимал ряд должностей, связанных с семьей Рокфеллеров, в том числе председателем Семейного совета, председателем Ассоциации пятого / шестого поколения и председателем комитета по эксплуатации комнаты 5600.

В International House г-н О’Нил является попечителем и председателем исполнительного комитета, сопредседателем подкомитета по проектированию зданий и членом комитета по корпоративному управлению и комитета по кадровой практике. Он является попечителем Winrock International в Арлингтоне, штат Вирджиния, и является членом ее комитета по управлению и комитета по аудиту.

Г-н О’Нил имеет степень магистра медицинских наук Колумбийского университета и в течение 10 лет работал адъюнкт-профессором в Школе социальной работы Колумбийского университета. Он также получил двухлетнюю аспирантуру в Институте семьи Акермана. Г-н О’Нил начал свою карьеру в качестве индивидуального и семейного терапевта в гавани для мальчиков и девочек в Восточном Гарлеме, штат Нью-Йорк, где он занимал различные должности с 1993 по 2006 год, в том числе директором программы обучения и стажировки клиники и директором. Детской клиники (клиника, имеющая лицензию отделения психического здоровья).


Секретарь: Кеннет М. Крамер , Посредник и арбитр JAMS

С момента присоединения к JAMS, крупнейшему в мире частному поставщику услуг альтернативного разрешения споров, в 2010 году Кеннет М. Крамер выступал в качестве арбитра и посредника в многочисленных сложных финансовых услугах, ценных бумагах, слияниях и поглощениях, антимонопольных спорах и спорах по коммерческим контрактам. До прихода в JAMS г-н Крамер почти четыре десятилетия проработал частной практикой в ​​Shearman & Sterling and Cravath, Swaine & Moore, где он заработал репутацию непревзойденного специалиста по ценным бумагам, антимонопольного законодательства и коммерческих судебных споров.Помимо того, что г-н Крамер является сильным и страстным сторонником альтернативного разрешения споров, он более 25 лет является членом Попечительского совета Международной палаты представителей.


Казначей: Том Хиршфельд , Писатель и инвестор

Том Хиршфельд — автор бестселлеров по версии New York Times , написавший научно-популярные книги, тираж которых превышает 1,5 миллиона экземпляров. С 2005 по 2016 год г-н Хиршфельд был главным операционным директором Halcyon Asset Management, нью-йоркской инвестиционной компании.Ранее он был управляющим директором в J. & W. Seligman, где он управлял портфелем венчурного капитала в размере 1 миллиарда долларов и занимал должность главного операционного директора по инвестициям. Ранее он занимал должности партнера в Patricof & Co. Ventures, помощника мэра Нью-Йорка и вице-президента по корпоративным финансам в Salomon Brothers. Г-н Хиршфельд в настоящее время является председателем финансового комитета Международной палаты представителей и сопредседателем исполнительного комитета фонда Гарвардского колледжа. Он с отличием окончил Гарвардский колледж по классике и получил ученую степень по экономике и политике в Баллиол-колледже Оксфордского университета по стипендии Маршалла.


ПОПЕЧИТЕЛИ

Мона Абоэлнага Канаан , Основатель и управляющий партнер, K-6 Investments

Мона Абоэлнага Канаан родилась в Египте и является опытным генеральным директором, серийным предпринимателем, инвестором и корпоративным директором с более чем 25-летней карьерой. Г-жа Абоэлнага Канаан основала K6 Investments, частную фирму в Нью-Йорке с инвестициями в широкий спектр отраслей, включая финансовые услуги, технологии, потребительские товары и развлечения.K6 также консультирует компании по мере их выхода на все более сложные и взаимосвязанные глобальные рынки. Ранее она была соучредителем Proctor Investment Managers. После того, как Проктор прошел путь от начала до успеха, она продала фирму Национальному банку Канады в 2006 году и продолжала занимать пост президента и главного исполнительного директора до 2013 года. Признанный эксперт в области прямых инвестиций, управления активами, предпринимательства и Ближнего Востока, она работает в Состоит в советах международных корпораций и является членом Совета по международным отношениям, женщин-корпоративных директоров и Национальной ассоциации корпоративных директоров.Г-жа Абоэлнага Канаан получила степень бакалавра в Уортонской школе Пенсильванского университета и степень магистра делового администрирования в Колумбийской школе бизнеса.


Кэтлин Бернс , Филантроп

Кэтлин Бернс — член попечительского совета Международной палаты представителей, член исполнительного комитета и комитета по назначениям, а также бывший сопредседатель комитета по программам и жизни жителей. В дополнение к ее обширным услугам в International House, г-жа Бернс является членом «Золотой подковы» Метрополитен-опера, членом Консультативного совета Фонда Королевского медицинского общества и членом Нью-Йоркского пресвитерианского медицинского центра, основавшего ежегодное мероприятие «Зажги жизнь» в пользу программ ухода за педиатрическими пациентами в New York-Presbyterian / Weill Cornell Medical Center.Она выпускница школы Чапин и колледжа Беннетта.


Джон Дж. Кэннон, III , Партнер, Shearman & Sterling

Джон Кэннон является партнером практики вознаграждения, управления и ERISA компании Shearman & Sterling LLP и сопредседателем Консультативной группы по корпоративному управлению. Он присоединился к фирме в 1985 году после окончания юридического факультета Нью-Йоркского университета. До юридической школы он окончил Гарвардский колледж и два года преподавал в школе Браунинг в Нью-Йорке.В своей практике он фокусируется на всех аспектах вознаграждения и льгот для руководителей, включая консультирование компаний и советов директоров по корпоративному праву, ценным бумагам, банкротству, трудовому и налоговому законодательству и ERISA. Он имеет обширный опыт в вопросах преемственности руководителей и других вопросах корпоративного управления, Додда-Франка и Сарбейнса-Оксли, а также в вопросах сотрудников, связанных с слияниями и поглощениями как внутри страны, так и за рубежом. Он часто читает лекции в профессиональных организациях и юридических школах по вопросам вознаграждения руководителей, корпоративного управления и правовой этики.Среди его профессиональных связей г-н Кэннон является первым членом Американского колледжа советников по корпоративному управлению; член Американского института права и советник Института по пересмотру закона, проект корпоративного управления; член Консультативного комитета Зальцбургского глобального форума по корпоративному управлению; и член Национального комитета юристов по вопросам занятости в финансовой отрасли.


Sharda Cherwoo , Независимый член совета директоров, старший партнер EY на пенсии, руководитель цифровой трансформации

Шарда Черву — глобальный стратег, доказавший свою способность задавать проницательные вопросы, которые побуждают к новым способам мышления и инновациям.Как руководитель высшего звена, г-жа Черву известна своим стилем сотрудничества и умением влиять на членов совета директоров и старших руководителей, чтобы расширить инновационное мышление и повысить свою актуальность в мире данных и цифровых инноваций. Она занимала должности генерального директора и имеет опыт создания стоимости предприятия путем создания, открытия и ведения успешного бизнеса. Она вдохновляла ведущую на рынке бизнес-стратегию, успешно руководила комплексными бизнес-преобразованиями и цифровыми преобразованиями, а также давала практические бизнес-советы по существующим, новым и революционным технологиям.В январе 2020 года г-жа Черву вышла на пенсию с должности старшего партнера Ernst & Young LLP (EY), фирмы по оказанию профессиональных услуг с оборотом более 36 миллиардов долларов, работающей в 150 странах. Ее более чем 37-летняя карьера в EY началась с аудиторской практики, и она работала по всему миру в области аудита, налогообложения, управленческого консультирования и консультирования по сделкам (M&A). Она консультировала компании из списка Fortune 500, частные инвестиционные компании, стартапы, а также у нее есть генеральный директор, лидер в бизнесе и на рынке, а также опыт работы в сфере предпринимательства и эксплуатации.


Кевин Данехи , Генеральный директор Willow Technologies в Северной Америке

На протяжении своей карьеры Кевин Данехи налаживал, налаживал и руководил отношениями с клиентами, а также активно участвовал в транзакциях, лидерстве и управлении изменениями.До своей нынешней должности генерального директора Willow Technologies, базирующейся в Сиднее, он руководил группой глобального корпоративного развития Brookfield по расширению своего портфеля активов под управлением на глобальных рынках с помощью различных средств, включая прямые сделки, слияния и поглощения, совместные предприятия и стратегические альянсы. 2013–2014 гг. Г-н Данехи занимал должность исполнительного председателя Brookfield Global Relocation Services, помогая перемещать более 80 000 сотрудников клиентов в год. Он нес общую ответственность за рост компании, выступая в качестве главного руководителя с советом директоров компании и используя обширные связи фирмы.Г-н Данехи присоединился к Brookfield в 2013 году после почти 30 лет работы в CBRE, где он был исполнительным вице-президентом и руководителем в Северной и Южной Америке по управлению транзакциями в сфере услуг по найму / брокерских услуг. До этой должности он возглавлял направление глобальных корпоративных услуг компании в Нью-Йорке и Северо-Восточном регионах. Г-н Данехи получил степень бакалавра в Колгейтском университете и степень магистра делового администрирования в школе Стерна Нью-Йоркского университета.


Эндрю Х. Даррелл , Начальник отдела стратегии, Глобальная энергия и финансы, и региональный директор Нью-Йорка, Фонд защиты окружающей среды (EDF)

В своей двойной роли в EDF Энди Даррелл разрабатывает решения, сочетающие изменение политики и частные инвестиции для обеспечения экологически чистой энергии и минимизации загрязнения в крупных городах США, Европы и других стран.Даррелл также входит в состав Консультативного совета по вопросам устойчивого развития Нью-Йорка. До прихода в EDF г-н Даррелл был сотрудником Davis Polk and Wardwell и одним из исполнительных директоров двух организаций, мобилизовавших политическую и финансовую поддержку для реконструкции набережной в общественных местах. В 2010 году он был признан Защитниками окружающей среды Нью-Йорка Защитником года. Он является президентом и председателем правления Stiftung ProEvolution, базирующегося в Швейцарии, которое расширяет доступ к чистой энергии в развивающихся странах и помогает расширять масштабы инновационных проектов в области климата и образования с помощью сетей и маркетинга.Г-н Даррелл имеет степень доктора права Университета Вирджинии, степень магистра права и дипломатии Школы Флетчера и степень бакалавра наук (с отличием) Джорджтаунского университета.


Кэтлин А. Дилл , Старший вице-президент и руководитель отдела коммуникаций, Advance

В своей нынешней должности Кэтлин Дилл отвечает за все аспекты коммуникаций в частном семейном бизнесе, который владеет, управляет и инвестирует в активы, охватывающие средства массовой информации, коммуникации, технологии и другие многообещающие секторы роста.До этого г-жа Дилл занимала руководящие должности в J.P. Morgan, где она была исполнительным директором по продажам и маркетингу корпоративного и инвестиционного банка в Нью-Йорке, и Lehman Brothers Europe, возглавляя внутренние коммуникации 6000 сотрудников в 17 офисах по всему региону. В Lehman Brothers в Нью-Йорке г-жа Дилл возглавляла отдел внутренних коммуникаций ипотечного капитала девяти компаний и 12 брендов по всему миру, уделяя особое внимание коммуникациям в кризисных ситуациях. Также бывшая учительница английского языка в средней школе, г-жа.Дилл получила степень бакалавра английской литературы в Колгейтском университете. Она входит в состав совета школы Миллбрук, является почетным попечителем Колгейтского университета и является членом группы друзей образования Музея современного искусства, а также Совета Скоухегана в школе живописи и скульптуры Скоухегана.


Пол Д. Даунс

Пол Даунс практиковал международное право более четырех десятилетий, в последнее время в качестве партнера в Hogan Lovells в Нью-Йорке, где он стал соучредителем практики суверенных инвесторов и инициировал ее ежегодную конференцию суверенных инвесторов.Г-н Даунс также основал представительство в США итальянской Studio Carnelutti, которая впоследствии объединилась с калифорнийской Heller Ehrman, где он возглавил международную практику. Г-н Даунс является соавтором книги Охота на единорогов: как суверенные фонды меняют инвестиции в цифровую экономику . Он представлял суверенных инвесторов, ведущих операции с активами по всему миру, выступал с докладами и публиковал статьи по этой теме, а также читал лекции в юридических школах Колумбийского и Нью-Йоркского университетов. Он занимал пост президента Американской ассоциации иностранного права, является членом Ассоциации адвокатов города Нью-Йорка, Международной ассоциации адвокатов и Американской ассоциации адвокатов.Он является нынешним или бывшим директором международных компаний и некоммерческих организаций, включая International House, Совет США и Италии и Китайско-американский бизнес-альянс. Г-н Даунс окончил Принстонский университет и юридический факультет Гарвардского университета.


Джоан Грегори , Управляющий директор, Parkview International

Г-жа Грегори имеет степень магистра международной экономики Колумбийского университета и степень бакалавра французской и испанской литературы / языка Университетского колледжа Дублина, Ирландия.


Барбара Г. Хейман

Барбара Хейман родилась и базируется в Талсе, штат Оклахома, и является партнером независимой нефтегазовой компании, ведущей операции в семи штатах. Она курирует небольшую команду инвесторов в сфере энергетики и неэнергетики. Кроме того, она является консультантом колледжа и консультантом в средней школе Букера Т. Вашингтона, популярной школе в Талсе, штат Оклахома. В течение последних нескольких лет она также вела частный образовательный консалтинговый бизнес, где помогала студентам из Нью-Йорка, Италии, Лондона и Гонконга.Г-жа Хейман окончила Мичиганский университет со степенью магистра в области надзора и управления и закончила аспирантуру Колумбийского университета. Йельский университет признал ее «Лучшим консультантом колледжа» и входит в советы директоров нескольких организаций культуры и искусства.


Джон Койман , Начальник штаба, Colgate-Palmolive Company

В июле 2020 года Джон Койман принял на себя роль начальника штаба Colgate. Он помогает продвигать ключевые стратегические инициативы компании в широком спектре областей и действует в качестве главного исполнительного связующего звена с Советом директоров, помогая выполнять обязанности Совета по корпоративному управлению.До своей нынешней должности г-н Койман работал директором по маркетингу в Colgate, где он отвечал за планирование, разработку и реализацию глобальных маркетинговых и рекламных инициатив организации. Койман присоединился к Colgate в 1993 году и продвигался через все более ответственные должности в маркетинге в США, прежде чем в 1998 году был повышен до директора по маркетингу, Зубная паста для американской компании, где он руководил своей командой в период быстрого роста доли. В 2001 году Койман был назначен директором по маркетингу Nordic Group.В 2004 году он вернулся в США в качестве генерального менеджера по маркетингу средств личной гигиены, а затем был назначен вице-президентом. Койман перешел в CP Benelux в 2008 году в качестве вице-президента и генерального менеджера, а в 2009 году стал вице-президентом и генеральным менеджером CP Iberia. В 2012 году он был повышен до вице-президента по маркетингу в подразделении Африка / Евразия, а затем стал вице-президентом. для маркетинговых ролей в Латинской Америке и Северной Америке. До прихода в Colgate Койман работал в Nestle SA и Cadbury Schweppes Ltd.Он имеет степень магистра делового администрирования Гарвардской школы бизнеса.


Харви Кипнис

Харви Кипнис, работающий в совете директоров I-House с 2004 года, привнес в International House более 30 лет опыта в области маркетинга и коммуникаций. Он занимал различные руководящие должности и занимал различные должности по обслуживанию клиентов в таких знаковых рекламных агентствах, как Digitas, Ogilvy и Geometry Global, а также руководил комплексными проектами для различных клиентов по всему миру, включая AT&T, American Express, United Healthcare, MetLife, IBM, TD Ameritrade, Allstate, Pirelli, Delta Airlines и другие.В настоящее время г-н Кипнис также является неисполнительным директором Tea & Water, консалтинговой компании по глобальным коммуникациям с офисами в Бруклине, Лондоне и Пекине. Его миссия — работать с клиентами, стремящимися сделать мир лучше. Г-н Кипнис имеет степень магистра журналистики Колумбийской высшей школы журналистики.


Джоди Леблан , Вице-президент по глобальным продажам, Америка, The Taj Group

Джоди Делл Леблан — ветеран индустрии роскошного гостеприимства более 25 лет.Г-жа Леблан присоединилась к The Indian Hotels Company Limited (IHCL) в качестве директора по продажам и в настоящее время занимает должность вице-президента по глобальным продажам в Северной и Южной Америке, представляя 180 отелей на 4 континентах и ​​12 странах по всему миру. В январе 1999 года она открыла офис продаж и маркетинга Taj в Северной Америке и возглавила рост бренда в нескольких сегментах — корпоративном, государственном и развлекательном — по всей Северной Америке. Г-жа Леблан наладила ключевые отношения Taj с такими партнерами, как Virtuoso, American Express Platinum’s Fine Hotels, Resorts и Signature Hotels & Resorts.До прихода в Taj г-жа Леблан несколько лет работала в Париже, занимая должности в компании Sofitel International, где она представляла недвижимость во Франции и Африке. Она является давним членом Делового совета Канады и Индии, Делового совета США и Индии, Индийского бизнес-форума CII и Форума стратегического партнерства США и Индии, а также бывшим ассоциированным членом Консультативного совета Ассоциации туроператоров США. Она родилась в Саванне и выросла в Новой Англии. Она имеет степень бакалавра в области маркетинга Технологического института моды в Нью-Йорке.


Бей Лин , Управляющий директор и глобальный руководитель отдела талантов, развития и общего вознаграждения, JPMorgan Chase

На своей нынешней должности Бей Лин руководит стратегией и реализацией множества глобальных функций, включая управление талантами, планирование преемственности, обучение, развитие карьеры, компенсацию, льготы, а также данные и аналитику по персоналу. Кроме того, она является руководителем отдела кадров коммерческого банка, отвечающим за сквозную стратегию и программы в области человеческого капитала для бизнеса.Она также является членом операционных комитетов коммерческого банка и отдела кадров. Г-жа Линг, удостоенная награды «50 выдающихся азиатов в бизнесе» в 2015 году, является одним из двух исполнительных спонсоров Азиатского исполнительного форума JPMorgan, который был основан в 2017 году с участием более 200 старших управляющих директоров, чтобы способствовать дальнейшему прогрессу в области разнообразия и интеграции. Г-жа Лин окончила Пекинский университет в Китае по специальности «Индийская цивилизация». После окончания университета она два года преподавала в Пекинском университете и в 1996 году приехала в США.В 2000 году она закончила программу MBA в Школе бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии и присоединилась к Merrill Lynch, занимая различные должности в отделах кадров и глобальных финансов. В 2008 году она покинула Merrill Lynch, чтобы присоединиться к PNC Financial Services, где она руководила различными крупномасштабными инициативами по преобразованию кадровых ресурсов, включая слияние PNC и National City и полную переработку программ развития талантов Банка. Г-жа Линг входит в состав совета I-House с 2015 года и возглавляет комитет по работе с людьми.Она живет на Манхэттене с мужем и дочерью.


Дж. Кевин Маккарти , Старший исполнительный вице-президент и главный юрисконсульт, Bank of New York Mellon

Назначенный на свою нынешнюю должность в 2014 году, Кевин Маккарти возглавляет глобальный юридический отдел BNY Mellon, а также несет общую ответственность за работу с государственными органами, функции корпоративного секретаря и глобальную корпоративную безопасность. До прихода в BNY Mellon г-н Маккарти был главным юрисконсультом Cowen Group, Inc., диверсифицированный инвестиционный банк и компания, предоставляющая финансовые услуги. С 2004 по 2007 год он был партнером Wilmer Hale, специализируясь на ценных бумагах и судебных спорах. С 1996 по 2004 год г-н Маккарти работал в Credit Suisse First Boston на различных должностях, в последнее время в качестве управляющего директора и руководителя международного отдела судебных разбирательств. Он начал свою юридическую карьеру в качестве юриста в Willkie Farr & Gallagher. Помимо своих услуг, г-н Маккарти является членом Попечительского совета Национального мемориала и музея 11 сентября, Общества юридической помощи, Юридической школы Олбани Юнионского университета и Фонда Кэмерона Кравитта.Он также является председателем совета директоров Ассоциации клиринговой палаты. Г-н Маккарти получил степень доктора права юридического факультета Олбани при Университете Юнион и степень бакалавра наук Сиенского колледжа.


Брайан Х. Половой
Брайан Половой занимал должность временного президента International House с октября 2020 года по апрель 2021 года. В совете I-House он входил в комитет по программам и жизни резидентов и комитет по кадровой практике. До того, как присоединиться к нам в качестве временного президента, он был партнером в международной юридической фирме Shearman & Sterling LLP, где проработал 28 лет.Его практика включала ряд сложных коммерческих судебных процессов для клиентов из США и иностранных государств, с особым упором на групповые иски по ценным бумагам и вопросы, связанные с финансовыми учреждениями, обвинениями в мошенничестве и трансграничными проблемами. Г-н Половой отмечен в ведущих клиентских публикациях, в том числе The Legal 500 , Benchmark Litigation и Law360 . Он был членом комитета по конфликтам и этике своей юридической фирмы и входил в комитет по управлению практикой фирмы.Г-н Половой также входил в состав Совета директоров Общества юридической помощи и вел активную практику на общественных началах. Г-н Половой получил степень доктора права в Юридическом центре Джорджтаунского университета и степень бакалавра права в Университете Дьюка.


Адам Куинтон , Основатель и генеральный директор Lucas Point Ventures

Адам Куинтон — член правления и казначей компании Holy Cross Energy в Колорадо, а также член правления CREA (Колорадская сельская электрическая ассоциация). Он является членом комитета по развитию Научного центра «Ходячие горы» в Эйвоне, штат Колорадо.Как основатель / генеральный директор Lucas Point Ventures он поддерживал и консультировал ряд компаний на ранней стадии развития, уделяя особое внимание различным командам учредителей, и с гордостью является одним из первых инвесторов в The Muse. В настоящее время он является председателем Североамериканского жюри женской инициативы Cartier. Ранее он в течение семи лет преподавал в качестве адъюнкт-профессора в Школе международных и общественных отношений Колумбийского университета в Нью-Йорке. Борец за инновации в International House, услуги г-на Куинтона включают партнерство с жителями по вопросам лидерства и участие в Консультативном совете программы I-House Women’s International Leadership (WIL).Ранее он был управляющим директором Bank of America Merrill Lynch и главой отдела глобальных макро-исследований, возглавляя команду из 175 профессионалов в 12 странах. Г-н Куинтон имеет степень бакалавра и магистра естественных наук Кембриджского университета и степень магистра делового администрирования бизнес-школы городского университета в Лондоне.


Уильям Д. Рюкерт , Президент, Oyster Management Group

Уильям Додж Рюкерт является попечителем International House с 1984 года и является бывшим председателем Исполнительного комитета.Он является потомком Кливленда Х. Доджа, первого основателя International House, и является президентом Фонда Кливленда Х. Доджа. Г-н Рюкерт также является президентом Oyster Management Group, LLC, инвестиционного партнерства, специализирующегося на общественных банковских услугах в Саутпорте, штат Коннектикут, и ведет активную деятельность в ряде предприятий в области финансов, недвижимости и биотехнологий. В его состав правления входят председатель попечительского совета педагогического колледжа Колумбийского университета, Американского университета Бейрута (АУБ) и председатель пенсионного фонда YMCA.Г-н Рюкерт — выпускник Университета Нью-Гэмпшира.


Лия Раш Кэнн , * Аналитик по исследованиям

Лия Раш Канн — основатель и генеральный директор Leah Rush Cann Consulting, LLC, консалтинговой организации, занимающейся онкологическими и онкологическими исследованиями. Ранее она была управляющим директором и старшим аналитиком по биотехнологиям в Oppenheimer & Co. в практике наук о жизни. Она начала свою карьеру в качестве ученого-исследователя в Memtec Corporation и переехала на Уолл-стрит в 1992 году, где почти девять лет работала аналитиком-исследователем в Oppenheimer.Г-жа Канн была аналитиком в области здравоохранения и управляющим портфелем в бостонской управляющей компании Cadence Capital, а позже — старшим аналитиком по биотехнологиям в Wachovia Securities. Дважды отмечен звездным аналитиком по версии Wall Street Journal . Г-жа Канн получила степень бакалавра истории искусств и химии и степень магистра делового администрирования в Стетсонском университете. Она получила степень бакалавра в колледже Уильяма и Мэри и аспирант Колумбийского университета. Она входила в совет директоров MEI Pharma, Inc.и в настоящее время входит в Консультативный совет Института РНК онкологического центра Медицинского центра Бет Исраэль Дьяконис.


Рой Дж. Саламе

Рой Дж. Саламе в последнее время был управляющим директором и главой Группы глобальных инвестиционных возможностей (GIO) в J.P. Morgan Private Bank, где он руководил более чем 100 консультантами по инвестициям и кредитными специалистами, охватывающими более 1000 клиентов из 6 офисов по всему миру. До этой должности г-н Саламе занимал руководящие должности в Lehman Brothers, Goldman Sachs (14 лет) и Citigroup (10+ лет), имея опыт работы в Лондоне и Бахрейне.Его карьера включает в себя опыт работы в крупных нетрадиционных банковских и финансовых услугах на основе сырьевых товаров, включая продажи природных ресурсов и металлов и структурирование, а также различные инициативы по управлению стратегическими энергетическими рисками в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, Латинской Америке. Г-н Саламе является сопредседателем Консультативного совета Центра сырьевых товаров JPMorgan при Университете Колорадо, Денвер. Он также входит в совет директоров B * CURED, некоммерческой организации, занимающейся финансированием передовых исследований по лечению рака мозга.Г-н Саламе имеет степень бакалавра математики и естественных наук лицея Шатобриан в Риме, Италия; Имеет степень бакалавра экономики с отличием и степень MBA в области финансов и инвестиций Университета Джорджа Вашингтона. Г-н Саламе живет в Нью-Йорке со своей женой Мелиссой.


Шуб Саумья , * Партнер и управляющий директор, Boston Consulting Group

В своей нынешней должности Шубх Саумья специализируется на рынках капитала, управлении рисками и финансовом регулировании.Он поддерживает ключевые отношения с учреждениями рынков капитала, управляющими активами и финансовыми регуляторами; и отвечает за развитие интеллектуального капитала компании в таких областях, как клиентоориентированность, цифровые рынки и сложность организации. Г-н Сомья является членом комитета по развитию консультантов Нью-Йоркского офиса. Он был бывшим вице-президентом по практике финансовых услуг в Booz Allen Hamilton и управляющим вице-президентом по вопросам управления рисками и ценными бумагами в First Manhattan Consulting Group, среди прочих должностей.Он является автором и соавтором нескольких перспектив, связанных с рынками капитала и рисками. Г-н Сомья получил степень магистра делового администрирования в области финансов и международного бизнеса в Колумбийской школе бизнеса и степень в области электротехники в Индийском технологическом институте в Нью-Дели.


Лорен К. Стейтс , Исполнительный директор по технологиям, независимый директор

Лорен Стейтс (Lauren States) — опытный технический директор, получивший широкое признание за развитие, рост и наставничество лидеров в IBM, а также в деловых и академических кругах.До выхода на пенсию она была вице-президентом по стратегии и трансформации в IBM Software Group, отвечая за стратегию продаж многомиллиардного программного обеспечения компании. Ранее она была лидером в переходе IBM к облачным вычислениям и занимала должность технического директора по корпоративной стратегии. В настоящее время г-жа Стейтс является независимым директором в советах публичных корпораций Clean Harbors, Inc. (NYSE: CLH), Diebold Nixdorf (NYSE: DBD) и Webster Financial Corporation (NYSE: WBS).В этих советах она является членом комитетов по аудиту, рискам, назначениям и корпоративному управлению, технологиям и окружающей среде, охране труда и технике безопасности. Она также является директором Code Nation.

Г-жа Стейтс имеет степень бакалавра экономики от Уортонской школы Пенсильванского университета и сертификат делового мастерства от Школы бизнеса Колумбийского университета по образованию для руководителей. Она имеет сертификат CERT по надзору за кибербезопасностью, выданный NACD и Университетом Карнеги-Меллона.Она также работала комиссаром по докладу Комиссии NACD Blue Ribbon «Культура как корпоративный актив». В 2014 году г-жа Стейтс была введена в Зал славы «Женщины в технологиях» и «Женщины в науке и технологиях», а в 2015 году получила стипендию в рамках инициативы «Продвинутое лидерство» Гарвардского университета. В 2018 году она получила премию Грейс Хоадли Додж за лидерство в сообществе от YWCA. Нью-Йорка. Women Inc. Журнал назвал ее одним из самых влиятельных директоров корпоративных советов 2019 года.


Сьюзан Л. Ступин , Соучредитель и управляющий директор, The Prescott Group

В качестве соучредителя и управляющего директора Prescott Group LLC, нью-йоркской фирмы по инвестициям в недвижимость и управлению активами, а также операционного партнера, работающего в США и за рубежом, Сьюзан Ступин входит в состав комитетов по управлению, операционной деятельности и инвестициям Prescott. Фирма инвестирует в различные сектора продукции, а также в предприятия недвижимости. Г-жа Ступина имеет специализированный опыт в области стратегического планирования и рекапитализации корпоративной чистой арендуемой недвижимости, а также в секторе розничной торговли.Она также структурирует и привлекает капитал для инвестиций в недвижимость и организаций, созданных или приобретенных фирмой. Фирма также выборочно предоставляет консультационные и инвестиционно-банковские услуги. До того, как стать соучредителем Prescott, г-жа Ступин была исполнительным директором Goldman Sachs в группе инвестиционно-банковских услуг в сфере недвижимости.

Г-жа Ступина получила степень бакалавра гуманитарных наук в Принстонском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардском университете. Она является давним членом и руководителем всемирной организации индустрии недвижимости Urban Land Institute (ULI), где она является членом Совета по городскому развитию / смешанному использованию, Blue Flight; председательствовал на Серебряном рейсе UD / MUC; а также был заместителем председателя программного комитета ULI.Она является членом WX New York Women Executives in Real Estate, а также Женского форума Нью-Йорка и Международного женского форума. Она входит в состав различных некоммерческих советов, в том числе в International House, где она возглавляет инвестиционный комитет и является членом финансового комитета. Она является бывшим членом правления Американской сельскохозяйственной школы в Салониках, Греция, а также Музея американских финансов в Нью-Йорке.


Карен Э. Саттон , Главный административный директор | Улучшение бизнес-процессов | Исполнительное управление проектами, Sotheby’s

Карен Саттон (Karen Sutton) — старший исполнительный директор с более чем 25-летним опытом руководства операционными отделами с капиталом от 33 до 1 доллара.Бюджеты 5B и проекты капитального строительства на сумму 45-150 млн долларов США. Она разработала и реализовала комплексные корпоративные инициативы, состоящие из нескольких команд, обновила системы управления персоналом, ИТ, маркетинга и продаж, чтобы привить дисциплину и эффективность, а также обеспечила бесперебойное обслуживание клиентов, даже когда организации переживали серьезные изменения.

В качестве директора по сбыту на аукционе Sotheby’s г-жа Саттон руководила завершением проекта реконструкции здания в штаб-квартире компании по адресу 1334 York Avenue. Проект включал перестройку полов и консолидацию большинства общественных и клиентских пространств в здании без прерывания повседневных деловых операций.До этого г-жа Саттон отвечала за операционное подразделение Sotheby’s в качестве главного операционного директора и занимала руководящие должности в операциях, мировом маркетинге и глобальном развитии клиентов. Помимо обязанностей по управлению подразделениями, г-жа Саттон принимала участие в нескольких крупных инициативах и проектах. Начиная с 1998 года, она отвечала за расширение офисов в Нью-Йорке и курировала все элементы реконструкции площадью 400 000 квадратных футов и нового строительства стоимостью 150 миллионов долларов, включая планирование, поэтапное строительство, финансовую отчетность и отношения с общественностью.В 2011 году она сыграла важную роль в ведении переговоров по контрактам с арт-менеджерами Sotheby’s Union. В 2013–2014 годах Карен руководила оценкой здания 1334 York Building, финансовым моделированием, перегруппировкой и разработкой программы для представления Правлению. Она успешно защитила оценку здания и команду консультантов, а также дополнительно работала с командой руководителей Северной и Южной Америки, чтобы выявить и обеспечить экономию в операционных областях, что было реализовано командами по производству помещений, эксплуатации и каталогам.В марте 2015 года г-жа Саттон заняла должность временного управляющего директора по Северной и Южной Америке, а в марте 2016 года была назначена на должность главного административного директора, отвечая за важные стратегические проекты, такие как глобальная стратегия в области недвижимости.


Марианна Теслер , Консультант по моде и искусству

На протяжении своей карьеры Марианна Теслер руководила крупными компаниями в США и Европе. В США она была генеральным директором Art Partner, ведущего модного агентства в области фотографии, стиля, причесок и макияжа.До этой должности она занимала пост генерального директора и президента американского модельера Рэйчел Рой. Во Франции она была генеральным директором и президентом люксового бренда Givenchy, а затем Nike France. Она также была контролером Whirlpool US и вице-президентом по логистике Whirlpool Europe. Уроженка Франции, г-жа Теслер в настоящее время входит в несколько советов директоров модных и некоммерческих организаций.


Yuqiang Xiao , ICBC (Промышленный и коммерческий банк Китая)

Юцян Сяо — председатель комитета управления ICBC в США, генеральный директор нью-йоркского отделения ICBC, председатель Национального собрания ICBC (США) и председатель ICBC Financial Services LLC.Он также имел звание старшего экономиста ICBC. До этого г-н Сяо работал генеральным директором парижского филиала ICBC, который вскоре после создания стал одним из самых важных иностранных банков во Франции и был удостоен награды «Лучший инвестор Иль-де-Франс» в 2011 году. В 2005-2010 гг. Г-н Сяо работал в токийском филиале ICBC. Сначала он был назначен помощником генерального директора токийского филиала ICBC, а затем в 2007 году был повышен до заместителя генерального директора. Г-н Сяо присоединился к ICBC в начале 90-х годов, работая в его филиале в Цзилине в Китае, во время которого он занимался в основном международным бизнесом и накопил большой опыт. в банковской сфере, особенно в области кредита, международной торговли и развития бизнеса.


Росс К. Янгман , * Генеральный директор, Ausbil Investment Management

Обладая более чем 30-летним опытом работы в финансовой индустрии, Росс Янгман является генеральным директором Ausbil Investment Management, ведущего австралийского специалиста по акциям, под управлением которого находятся активы на сумму более 12 миллиардов австралийских долларов. Основанная в 1997 году компания Ausbil занимается управлением австралийскими и мировыми акциями для крупных пенсионных фондов, институциональных и индивидуальных инвесторов. Ausbil принадлежит ее сотрудникам и New York Life Investment Management, под управлением которой находятся активы на сумму более 500 миллиардов долларов США, а также ряду дочерних компаний, включая Mackay Shields, Candriam Investors Group и New York Life Real Estate.До этого г-н Янгман был генеральным директором Five Oceans Management, международной компании по управлению фондами, которую он основал в 2005 году. Он также занимал должности в Deutsche Asset Management и Bankers Trust как в Австралии, так и в Нью-Йорке. Г-н Янгман жил в International House, когда получил степень магистра делового администрирования в Columbia Business School. Он имеет степень бакалавра коммерции Университета Тасмании, также является выпускником Австралийского института директоров компаний и входил в несколько советов директоров компаний, котирующихся на Австралийской фондовой бирже.


Фарид Закария , Автор | Колумнист | Хост, CNN

Fareed Zakaria принимает международную и внутреннюю программу «Fareed Zakaria GPS», которая транслируется по воскресеньям на канале CNN / U.S. и по всему миру на CNN International. Форум — это телевизионное направление для глобальных ньюсмейкеров, американских политиков, генеральных директоров, ведущих авторов и журналистов. Он ведет обозреватель газеты The Washington Post и является автором нескольких книг.Г-н Закария был редактором Newsweek International с 2000 по 2010 год и обозревателем Newsweek . До своей работы в Newsweek , Закария был управляющим редактором Foreign Affairs , ведущего журнала по международной политике и экономике с 1992 по 2010 год. Он работал аналитиком в ABC News, члене круглого стола политической газеты ABC News. информационная программа «На этой неделе с Джорджем Стефанопулосом» и как ведущая «Обмен валюты с Фаридом Закария» на PBS.Г-н Закария завоевал множество наград и был включен в различные списки, в том числе в список «100 лучших мировых мыслителей» журнала Foreign Policy, и в список самых влиятельных политических фигур 2010 года «Власть 50» журнала Newsweek . В 1999 г. , Журнал Esquire назвал Закарию «одним из 21 самых важных людей 21 века».


* Выпускники International House

Дом | TACDC

О нас

Если вы хотите сделать пожертвование, чтобы поддержать политические инициативы и исследования TACDC, нажмите кнопку ниже.Ваша поддержка имеет значение!

Миссия и видение

TACDC улучшает качество жизни техасцев с низким и средним доходом за счет усиления потенциала организаций по развитию сообществ, а также создания ресурсов и связей, которые улучшают и поддерживают индустрию развития сообществ в Техасе.

Программы

TACDC предоставляет широкий спектр программ и услуг, чтобы помочь нашим членам более эффективно выполнять свою работу. Сюда входят услуги, исследования и пропаганда, а также мероприятия, которые предоставляют обучение и открывают возможности для установления контактов.

Обзор компании

Техасская ассоциация корпораций по развитию сообществ (TACDC) — это некоммерческая ассоциация членов CDC и связанных с ними некоммерческих, государственных и коммерческих организаций в масштабе штата.

История

TACDC — это торговая ассоциация, созданная совместными усилиями ее членов. Несколько лет назад центры CDC увидели необходимость объединиться, чтобы более эффективно продвигать интересы сообществ, которым они служат.Они также стремились создать источник обучения, исследований и услуг для практиков в области развития сообществ.

TACDC насчитывает более 130 членов, охватывающих штат и отражающих разнообразие и географию Техаса. Наше членство занимается производством доступного жилья и экономическим развитием сообществ. TACDC продвигает благоприятную среду на местном, государственном и федеральном уровнях от имени тех, кто создает и сохраняет дома, рабочие места, малые предприятия и другие общественные активы.

Что такое CDC?

Корпорации развития сообществ (CDC) иногда называют корпорациями развития микрорайонов, организациями сообществ или организациями жилищного строительства в сообществах. Центры CDC различаются по размеру, организационной структуре и основной миссии. Однако у большинства CDC есть несколько отличительных характеристик.

Корпорация общественного развития (CDC) — это общественная организация, основанная на сообществе и чья миссия заключается в обслуживании семей и районов с низким доходом.Его совет директоров представляет сообщества, которые он обслуживает, а его жители и заинтересованные стороны выступают в качестве членов совета.

CDC разрабатывает недвижимость для жилья и коммерческую недвижимость, которая поможет выполнить его миссию по развитию сообщества, предлагает услуги экономического развития, такие как бизнес-ссуды малым предприятиям в регионах с низким доходом, и / или управляет другими программами и услугами, которые помогают развивать и улучшать качество жизни обслуживаемых сообществ.

Большая часть силы и эффективности CDC проистекает из его ориентации на сообщества. Центры CDC на базе сообществ могут адаптировать проекты и программы к конкретным потребностям и ситуации своего сообщества. CDC может помочь сообществу играть активную роль в его экономическом, политическом и социальном развитии. Это средство, с помощью которого сообщество может напрямую участвовать и вносить свой вклад в настоящие и будущие усилия сообщества.

Значения

  • Уважение — Мы относимся ко всем людям с уважением и вежливостью

  • Мужество — мы проявляем честность, преданность, преданность делу и отвагу

  • Работа в команде — Мы верим в командную работу как в лучший способ работы

  • Качество — Производим работы высочайшего калибра

  • Баланс — Мы считаем, что баланс между работой и личной жизнью имеет решающее значение

  • Этика — мы будем придерживаться высочайшего уровня этики

  • Честность — Мы уважаем честность наших коллег, членов и заинтересованных сторон

  • Качество жизни — Мы считаем, что наша работа улучшает качество жизни всех техасцев

  • Разнообразие, равенство и вовлеченность — мы ценим, продвигаем и уважаем методы разнообразия, справедливости и инклюзивности для нашей организации и членов

  • Сотрудничество — Мы считаем, что внутреннее и внешнее сотрудничество позволяет генерировать качественные решения и укреплять партнерские отношения.

  • Обязательства — Мы стремимся изменить мир к лучшему своей работой

  • Личностный и профессиональный рост — Мы считаем, что личное и профессиональное развитие является ключевым моментом

  • Предпринимательство — Мы ищем и рассматриваем возможности, которые могут привести к расширению членского потенциала и организационному развитию

В TACDC мы поддерживаем тех, кто выступает против расизма, дискриминации и неравенства, которые сохраняются в этой стране.Наша миссия — улучшить жизнь всех техасцев, но мы понимаем, что не все техасцы имеют одинаковый доступ к богатству, возможностям и жилью из-за системы расового неравенства, которая пронизывает все аспекты нашей жизни. Как лидеры в области общественного развития, мы должны подтвердить нашу приверженность обеспечению того, чтобы жилье было инклюзивным и чтобы все люди имели доступ к безопасному и доступному по цене месту жительства. Это возможность для всех нас объединиться, противостоять истине и добиться перемен.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.